薪酬不是忠誠的標準

（一）最好不提員工的表現 特別那些與員工表現無關的裁員，只需強調基於經濟不景（或公司併購，或結構調整）的客觀原因才裁員，請員工不要懷疑自己的能力和表現，幫助他們正面面對；即使是因表現不好，也不要在這時候打擊他，儘量寬容地說，不是你不行，而是這崗位不適合你而已。

（二）不要承諾做不到的事 比如我幫你找一份新工作啦，爭取額外賠償啦等等，如果到時兌現不了則引起更大的矛盾。

（三）不要過分安慰比如，你還年輕，出去很容易找到工作等等，當事人聽來會覺得是風涼話。

（四）不要過分辯護 不要一味強調這個裁員決定的正確性，這很容易引起爭論。

（五）不要說自己的個人看法 比如說“其實我也覺得這個決定不妥的”、“我也不想你走的”之類的話，記住你是代表公司宣佈這決定的。說這話出來既幫不了他，反而讓他心存讓企業收回成命的幻想，這不利於他坦然接受被裁員的現實。

（六）不要談及其它員工 比如說這次裁員誰誰其實也受影響等等，這容易流言散播，動搖軍心。

（七）宣佈和麪談時間不要過長 控制在15-20分鐘之內，把辭退的原因解釋清楚，時間拖得過長、話多必失，反而容易情緒失控。

他們同大人物一樣，也是人，也有人的需求，只不過由於他們自身的情況與大人物不同，他們的需求也有所不同。如果對他們漠不關心，就有可能導致重大損失，

不關心、不重視小人物不僅僅會帶來意外損失，而且，對完成企業的任務，實現企業的目標也沒有幫助。

他們在工作中經常會不自覺地想：“反正我們不被重視，好好幹有什麼用？我們的能力有限，還是看那些骨幹的吧！”實際上，企業的所有的事情都是通過公司中的小人物具體完成的，對他們的關注程度、關心程度往往決定了企業的成敗。

員工對薪酬制度的公平性高度敏感。一些部門與企事業單位爲了迴避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降問題，採取了薪酬內外保密的做法。個人若是把自身收入作爲隱私看待，那是他的權利。但薪酬保密作爲單位的一項制度性規定，就要權衡它的利弊。

薪酬體系的調整策略 企業薪酬體系在運行一段時期以後，隨着企業經營業務的變化而產生的用人政策的變化，這時企業就必須對其現有的薪酬體系進行全方位的檢測，以確定相應的調整措施，這主要包括兩個方面，一是薪酬體系本身的調整，二是相對應於員工薪酬的調整。

實施全面薪酬戰略?讓員工有滿意薪酬 對於人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入良性循環；相反，則是員工的積極性發揮不出來。

矩陣組織結構下的員工職位與薪酬動態管理 員工對企業的忠誠度是企業管理好壞的重要指標，也是關係到企業能否順利發展的大事，但是如何認識員工的忠誠問題，如何使員工更加忠誠於企業，真是成爲我們作爲企業領導希望解決而又不得要領的一個問題。員工種程度滑坡，怎麼辦?

企業人員膨脹時的薪酬設計 假如企業人員急劇膨脹，那麼，更需要一套較完備的績效考覈制度和符合企業業務發展狀況的薪酬體系。薪酬體系的改革應在原有的基礎上循序漸進，同時還應體現企業的經營管理策略。

薪酬體系設計新技術應用 衆所周知，薪酬設計現在是國內的熱門，無論是國有企業，還是民營企業人力資源管理領域主要有兩大需求，一方面是薪酬，另一方面是績效考覈。

薪酬激勵的藝術 儘管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。

員工激勵的新菜系---薪酬自助餐 　作爲一個理性的管理者，尤其是人力資源部門的高層管理者，有時也需要自我反省一下：公司的激勵制度是否真的有問題？爲什麼“高薪”卻留不住“高人”？隨着時代的變化，員工的需求已呈多樣性、動態化發展趨勢，以往單一死板的薪酬體制已缺乏足夠的吸引力。在這種情況下，一種新的薪酬體制??薪酬自助餐應運而生。

薪酬外部競爭性的四種決策類型 雖然中小企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，但是他們仍然存在一些選擇餘地。這個選擇餘地的大小取決於組織所面臨的特定的競爭環境：在存在較大選擇餘地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是到底是將薪酬水平定在高於市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。