別讓猴子跳回背上讀後感範文（精選10篇）

當閱讀完本名著後，相信大家的收穫肯定不少，是時候寫篇讀後感好好記錄下了。現在你是否對讀後感籌莫展呢？以下是小編爲大家整理的別讓猴子跳回背上讀後感範文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

別讓猴子跳回背上讀後感 1

《別讓猴子跳回背上》，本寫給管理者的小書。按照之前對於學與術的劃分，這本書應該屬於術的範疇了。

所謂猴子，是指在項目、方案與問題中需要展開的下個步驟。對於每隻猴子，都會有解決者與監督者。作爲管理者，最主要的工作之就是不要讓猴子跳到自己的背上，使自己成爲解決者而下屬稱爲監督者，這樣做的悲劇後果就是十個員工在督促個老闆工作。

管理者的'貢獻在於他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦幹的程度。管理者的職責是負責確定正確的人在正確的時間完成正確的事，而非自己完成所有的工作。而從下屬而言，可以使用的業務層級包括：

5級：獨立行動，例行性報告

4級：行動，但需立即請示

3級：提出建議，按照裁斷的結果行動

2級：請示要做什麼

1級：等待指示

1級與2級的員工非常樂於佔據管理者的時間，而4級與5級的員工有成爲管理者的潛力。

千萬別讓猴子跳回背上。

別讓猴子跳回背上讀後感 2

每本講時間管理的書，都會說，將要做的事情按照輕重緩急排好優先級，按照排好的順序件件去做。可是，天只有24小時，如果我手頭的事情，無論如何，在24小時之內也不可能完成，那就說我必須加班加點工作，但是還是無法完成任務。搞得自己疲憊不堪，卻還是沒有達到預定目標，很有挫敗感。

有天，我的朋友推薦給我本書《別讓猴子跳回背上》。書中是種全新的思想，給我種醍醐灌頂的感覺。我讀了這本書，終於明白了爲什麼我被弄得焦頭爛額的原因。很多任務不應該是我的，但我把他們攔了下來。我應該把這些任務還給他們的主人。

每個任務就像只猴子，猴子的主人是誰，就應該在誰的背上。

"猴子"就是雙方談話結束後的下個步驟，是"任何時間、地點可以執行的職責",對應項任務。猴子不是問題、項目、計劃或機會；猴子只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的'下個步驟、下個措施、下個行動步驟。

每隻猴子都會有兩邊的人馬介入——方負責解決，另方則是監督。

至於"誰有猴子"這個問題應該表達清楚；否則，沒有人知道誰該採取下個步驟，甚至也不知道下個步驟是什麼。在此情況下，最後可能會事無成，否則就是找個不適合的人來完成工作。而老闆花錢聘請管理者，便是要他們負責確定正確的人在正確的時間完成正確的事情。

舉例：你和喬治（部屬）在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然，猴子是在喬治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那裏有隻猴子。接着，30分鐘之後，你對他說："我會重新想遍，再告訴你要怎麼做。"他回答說："那樣也好。"現在，當你離開公司時，誰有他背上的那隻猴子，你。

點評：接受這隻猴子的同時，你也自甘成爲部屬的部屬。你讓喬治把你變成他的部屬，因爲你做兩件部屬要幫主管做的事情：其，你從他身上接下責任；其二，你答應給他進度報告。

注意：當你的部屬有問題找你時，他們大部分的目的不在於尋求解決方案，他們要的是個能解決問題的人。

如何逆轉？如何解放自己？……

最後，請千萬記住"猴子"的定義：兩人談話結束時的下個步驟。

別讓猴子跳回背上讀後感 3

近來不曉得爲什麼，總感到自己的心沉不下來，這本書在手機裏存了大概周的時光纔看完。讀後總結下從中我學到了什麼？有哪些對工作有所贊助？

作爲線渠道先給本人裝置書中的原理進行定位，作爲團隊內部確定屬於安排、面對搭檔在某些方面屬於治理層，同時對播種跟對工作的輔助也要從這兩個方面進行總結。

作爲團隊我屬於部署：我的職責就是豢養好猴子，實現好義務，成爲專業的馴猴巨匠，盡力使自己存在百分百的履行力和義務心。在我們工作會有上司和部分對我們要執行的工作進行支撐，時間長了總會發生相似小孩子的那種依附，假如想讓自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到"破釜沉舟"的環境。在工作中如果儘自己所能依然有不能解決或者不知道如何解決的問題，在懇求幫助時，不要只是簡簡略單的問如何解決，同時還要拿出自己的觀點和自己初步設定的計劃出來，而後讓有教訓、有才能的人幫助咱們作出決議。

面對夥伴我屬於管理：我的職責是培育馴猴大師，告訴要完成的目標，完成的辦法是什麼，會運到那些艱苦並供給解決思路和解決難題的樣板。首先在造就馴猴大師的進程中幫助他分清哪類的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，依據馴猴大師實際情形留下合適數目的猴子，做到未幾不少。然後要告知馴猴大師的.工作方式，要點有哪些。其次預知下他須要解決的困難，聽下他的思路，然後給出自己的看法。夥伴並非屬於純粹的部署，所以要讓他清楚解決問題是你和他獨特的目的，更是他的任務。

別讓猴子跳回背上讀後感 4

“不看不看，秉着個人感想出爐之前絕不體會他人觀點的思路，以預防杜撰的發生、或潛移默化的影響，故而待到此刻讀完，記錄下感想，再去思維碰撞吧。真沒想到，第篇正文竟是讀後感系列，還是本工具書，初始意圖也走偏太多了。但讀都讀了，就記錄二吧。”

01是你背上的猴子

名詞釋義：猴子，即下個任務；猩猩，即個項目。

紙面理解，很直觀了。不同角色揹着不同的猴子，不要讓自己背上的猴子拖延，也別讓下屬背上的猴子變得不服從，更別角色互換，讓別人背上的猴子跳到你的背上。所謂別人背上的猴子，最多的事例是下屬向上級猴子的轉移，但工作中跨單位間的猴子轉移或也比比皆是吧。真是上下級的原始角色定位格外清晰，若是出現了轉移，在安肯猴子管理機制的作用下，若養成習慣，快速揪回去倒也不是太難。反而，角色定位不清的猴子轉移，會略複雜點點。

總之，謹防猴子密度的強化，避免造成越是趕上進度，進度就落後越多的情況。進而讓人氾濫出“爲什麼個無法下決定的人，可以在公司爬到那麼高的位子。”的猜想，寧可做個“混日子安肯”，集權、暴戾、獨裁也挺好。

02高自由度的處理猴子

讀到“安肯自由量表”後，全程都在思考書中的場景，自己會處在哪個層級。是“1級等待指示”的最低層級？是“2級請示要做什麼”的被動層級？是“3級提出建議，按照裁斷的結果行動”的決策能力打造層級？是“4級行動，但需立即請示”的決策能力認可層級？亦或是達到了“5級獨立行動，例行性報告”的獨裁決策層級？

似乎用比率來看更易於衡量：信息同頻情況下，1級的概率應該爲0，或者不超過10%；目標清晰、計劃準確、能力範圍內，2級的概率應該不超過20%，如果長期超過50%，職位也就離停滯不前很近了；3級出現概率比較高情況的話，是否可以理解爲是個處於快速成長期，或好奇心很強的選手呢，這樣的工作夥伴會是讓人喜歡的吧；4級佔比較高的話，應該可以理解爲是成熟度高的表現，是絕佳的得力干將了；若標準框架之外，能做到5級的，定是信心與信任的長期打磨，造就上下體的默契（完美考慮對方接受習慣）吧。

關於4級與5級，是特權，但並不天然與生俱來。懂得推銷自己的想法、表達自己的好奇、綜合他人的建議，以此積累自己的名聲，故而成就了特權。

以此推論，企業的分級授權，是否也是在各級成熟度達到期待值，所享有的特權呢？

03守住自己的猩猩與猴子

我是不喜歡所謂“餵養猴子六大規則”的.，倒不是這六項規則如何的無效，“缺少進度和有進度樣重要、儘可能面對面餵食猴子、頁彙報”，此類管理方式必然很有效。只是，似乎漂亮的“槓桿”技巧偏“術”多些，而不是制度、標準所謂的“道”。如喜歡秦隋建朝綱體制，不好明清馭帝王之術，喜歡道士，不喜術士，亦如此吧。

（扯偏了，沒有主旨的碼字，總是容易扯偏。）

於個人而言，守住自己的猩猩與猴子亦格外重要。個體形象的生成，本就是個個猴子、項項猩猩的實現造就的。不管工作、生活、三觀，選擇執行什麼樣的猴子，便生成什麼樣的猩猩，也就塑造成什麼樣的自己吧。

故而，單單純純的找到自己的猴子，投喂自己的猴子，朝着自己喜歡的下只猩猩出擊，就是條守住本心的路了吧？！？！

所以，找幾隻自己喜歡的猩猩，也蠻重要哈。

別讓猴子跳回背上讀後感 5

《別讓猴子跳回背上》，本寫給管理者的小書。按照之前對於學與術的劃分，這本書應該屬於術的範疇了。

所謂猴子，是指在項目、方案與問題中需要展開的下個步驟。對於每隻猴子，都會有解決者與監督者。作爲管理者，最主要的工作之就是不要讓猴子跳到自己的背上，使自己成爲解決者而下屬稱爲監督者，這樣做的悲劇後果就是十個員工在督促個老闆工作。

管理者的貢獻在於他們的'判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦幹的程度。管理者的職責是負責確定正確的人在正確的時間完成正確的事，而非自己完成所有的工作。而從下屬而言，可以使用的業務層級包括：

5級：獨立行動，例行性報告

4級：行動，但需立即請示

3級：提出建議，按照裁斷的結果行動

2級：請示要做什麼

1級：等待指示

1級與2級的員工非常樂於佔據管理者的時間，而4級與5級的員工有成爲管理者的潛力。

千萬別讓猴子跳回背上。

別讓猴子跳回背上讀後感 6

“猴子跳到背上？”這是本講動物的書嗎？不，不是。猴子怎麼會與管理聯繫到起呢？這著名的企業管理譬喻是由大名鼎鼎的威廉？翁肯提出來的，並由他的兒子威廉？翁肯三世進步完善。1974年首次發表在【哈佛商業評論】上後，成爲該雜誌最暢銷的重印文。英特爾、惠普、IBM等知名企業都將其作爲企業組織文化中不可缺少的環。

書中充滿了職場中真實、鮮活的情境，讓我們跟着作者起思考：我每天要從別人背上接受多少隻猴子？我如何能把不屬於自己的猴子交出去？我怎麼讓自己背上的猴子越來越少呢？語言風趣，幽默，有很強的現實操作性。這是本更適合中國的讀者閱讀的管理小冊子。

本書借用猴子譬喻生動形象地講述了企業組織旦受困於任務逆轉，猴子就會跳回管理者的背上，而不是理應完成任務執行的下屬身上。通過職場情景再現的方式提出瞭如何成爲專業管理者的六大規則，淺顯易懂，實用有效。

文章裏例舉了四個例子。情境：第種是當經理與他的第個下屬相遇時，下屬說：“我們遇到了個問題。”經理覺得這個問題需要他參與，而他當時對情況還不夠了解，不能當場拍板，就表態說：“讓我考慮下，我會給你答覆的。”

恐析：兩人碰面前，猴子在下屬的背上，兩人分手後，猴子就在經理的背上了，從此，經理就開始受下屬支配了，直到該經理把猴子歸還給真正的主人餵養爲止。由此，經理從自己的下屬那接過了責任，並承諾向下屬報告工作進展情況。後期，下屬可能還要經常來打聽經理工作的進展情況。

情境二：在次會談結束時，經理對第二個下屬說：“把這個問題的備忘錄給我送來。”

恐析：猴子此刻還待在下屬的背上，但猴子因爲經理的要求，已經開始躍躍欲試，隨時準備跳躍了，待下屬把備忘錄放到他面前時，猴子就跳到他的背上了，如果，當時不能給予解決，猴子就要直在他背上揹着。

情境三：經理要求第三個下屬起草份公關計劃書，並且保證自己會向下屬提供所有必要的支持，而且還表態：”需要幫助的話，儘管告訴我。”

恐析：猴子最初是在下屬的背上，但是，在下屬起草完計劃到經理審約批覆的時間裏，猴子就跳到經理的背上了，下屬將處於無所事事的狀態。

情境四：第四位下屬剛從另個部門調入，要啓動並管理個新設立的業務項目，經理表示他們將盡快碰頭制定出工作目標，並且表示自己將草擬份初步方案，然後再找其討論具體問題。

恐析：這位下屬擁有了新的工作和全部職責，但是這位經理卻要採取下步行動，在任務完成之前，經理將揹着那個猴子，而下屬則無所事事。

爲什麼會發生這切？因爲在每種情況下，不論有意還是無意，這位經理及其下屬從開始就認爲問題是兩個人的，而且經理還很主動地把猴子個個地接到自己的背上，但是經理沒有那麼多的時間來餵養這些猴子，他要把大多的時間用來應付上司和公司要求做的事情上，爲了應付這些猴子，他就要佔用自己的自由時間，由此，他陷入了惡性循環中，時間在白白地流逝。當他利用休息日加班加點時，他看到他的下屬們正在打高爾夫，由此，他開始明白究竟是誰在爲誰工作。他還意識到，如果他按計劃在週末完成要做的工作，他的下屬將讓更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走，就越會落在後面。於是，他開始思考怎樣管理好自己的時間，想辦法擺脫背上的猴子，把主動性還給下屬。

通過背上的猴子這個比喻，讓我們明白了，管理者要儘量把行動的主動性還給下屬，並使下屬始終保持這種主動性。做爲個管理者要注意點：在發掘下屬的主動性之前，必須保證下屬具有主動性。旦管理者把這種主動性還回去了，自己就可以有更多的自由支配的時間了。

那麼對於工作任務。也就是猴子，我們應該如何對待呢，書中又提到了餵養猴子的五項原則：

原則：要麼給猴子餵食，要麼開槍打死它。否則猴子會餓死，而管理者則要浪費寶貴的時間爲猴子進行屍檢，或者試圖使猴子死而復生。

原則二：應該把猴子的數量控制在自己有時間餵食的極限之內。下屬應儘量爲管理者提供足夠的猴子來餵食，但不能超過管理者的時間允許範圍。給只正常狀態的`猴子餵食不應該超過5—15分鐘。

原則三：只應在事先約定的情況下給猴子餵食，管理者不應該四處捕捉飢餓的猴子，並不分青紅皁白地捉只喂只。

原則四：應面對面或通過電話給猴子餵食，但永遠不要通過郵件來進行（記住：如果採取下步行動的人就是管理者了）。當然，餵食過程可以包括文件記錄，但不能取代餵食本身。

原則五：必須爲每隻猴子確定下次餵食的時間和主動性層次，只要雙方同意，這些約定在任何時候都可以修改，但永遠不能變成模糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在管理者的背上。

在職場中，許多管理者都會碰到工作計劃執行不下去、組織目標難於實現的問題，搭進了自己所有可以支配的時間，仍舊是焦頭爛額，顧此失彼；而下屬則因爲被授權的層次過低，樂得靜候差遣，無事身輕。最後，管理者、下屬，甚至組織的整體工作目標、進度都會停滯不前，造成機械性損耗。爲了避免授權失靈、管理不當，管理者應該將注意力放在任務指派、分配與掌控猴子的工作上——主管必須與下屬起協同照顧並且負擔起餵養猴子的責任。

誰背上了猴子？這本書告訴了我們“猴子管理法”，在中國比在西方更有價值，企業中每天都在上演着這樣的故事，讓我們從中學到了很重要的些東西，如果是名管理者，從這本書中將能夠尋求到有效進行時間管理的方法，可以藉此甩掉背上的兩隻猴子，變得輕鬆、高效。如果普通員工，可以規劃自己的職業生涯，讓自己更加自動自發，提升自己的自制能力和業務水平，打開自己的人生求索之路。

別讓猴子跳回背上讀後感 7

該書語言通俗易懂，像講故事樣娓娓道來。通篇讀完後頗有感觸。做爲個縣市分公司的中層管理者，面對的是執行力不強、責任心不強、個人技能素質又急需加強的團隊成員，如何在工作中做到打造高效團隊，帶出個響噹噹的隊伍，是我直以來都在深思並直在解決的個問題。對於該書提出的別讓猴子跳回背上的言論，我是持贊同認可的態度的，即便是再困難的問題總歸可以找到解決問題的辦法，而解決問題的唯途徑就是看我們有沒有解決問題的決心，有了決心那麼決心夠不夠大。個普通員工在遇到自己無法解決的問題時，大多數情況下不是帶着解決問題的方案或建議來找我尋求幫助，而是直接向你表示他束手無策需要將這個問題轉移到我頭上來。大部分問題我是基本可以搞定，但如果我接過了這隻猴子那就等於替員工完成了任務，而在完成任務的過程中所用到的方法、所經歷的過程包括完成任務後的那種內心昇華起的小小的成就感他本人都無法真切的體會到了，那麼換個角度看是我害了他，把他自我成長、自我管理技巧的改進、自制能力提升的機會都給秒殺了。而對我自己來講也是樣的道理，領導分配給我的猴子，我自然是想盡切辦法去完成，即便是山窮水盡了，也要在每次餵養猴子時帶着個自己的可行性建議給領導進行溝通。

細細回想自己在華爲做項目經理時最多管理200餘人的團隊和現在管理20餘人的團隊，感覺問題基本都如出撤。做爲個管理者，團隊很孱弱即便自己再強，也是個徹頭徹尾的失敗者。管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦幹的程度。這句妙語說的.很有道理，不過就目前縣市公司網絡部這個團隊而言事必躬親還是有定的必要性，但前提是沒有越俎代庖，而是首當其衝。我要做的是培養下屬自力更生的本事，教會他們工作的方法。當然我們不可能要求下屬次性就做的非常完美，只有在互相的溝通和糾偏糾正中才能得到雙方快速的成長，那麼定期的餵養猴子就要形成個潛移默化的規矩，即便是事情毫無進展也不能作爲重新安排餵食時間的藉口。

要教會他們在餵養猴子上的優先順序，餵養猴子的時不我待，捨棄什麼樣的猴子。在20xx年工作思路里我提出的要求每位員工每週提交篇工作中遇到問題解決問題的案例包括質量管理員要每週建立部門問題跟蹤表就是基於這樣的思路，有問題不可怕但我們要敢於正面的去面對問題並時刻保持個開放的心態也就是對事不對人的心態，緊緊把握條核心即爲共事的全過程就是爲了把工作做好，達成目標；過程中要統籌決策，鼓勵大家敢說、善說，要努力發揮每個頭腦的智慧。工作中還要注意不要讓猴子擡錯腳。

實際工作中，我們常深陷於堆猴子中，些捱餓的猴子又衍生出更多的猴子，如此惡性循環，最後無法抽身。分析有兩方面的原因，工作效率是方面，另外方面就是接受了不屬於自己的猴子，而佔用了自己可支配的時間，以致自己的猴子沒時間餵養。通過本書的學習，我意識到，跳出怪圈的種重要方法，就是與他人交談時，要明確進行下步驟時，自己所扮演的角色，是員工還是上級。

不要讓別人的猴子擡錯腳，跳到自己身上。對於實施過程要求內部完成的事情，也要協商出個完成時間，便於把握進度，大家都有緊迫感。

別讓猴子跳回背上讀後感 8

本好書，總會啓發讀者的思想。

《別讓猴子跳回背上》是本用生動比喻，啓發管理者如何重新認識自己、員工及任務之間的關係的書。

它讓我學會重新定位自己--管理者本質上是個連接所在系統中上下左右各級關係的節點。

管理者需要溝通上級以獲得更好的資源，溝通組織外部平行部門以獲得更好地協作、溝通下屬以更高效地完成任務。

書中將責任比喻成猴子，猴子要始終待在員工身上，管理者的任務不是自己養猴子，而是要幫助員工把猴子養好。（記住：挫折滿懷比工作過量更容易讓人完蛋！）

以下爲書中對我有啓發觀點：

1、管理者的貢獻來自於他們判斷力和影響力（綜合素養）。

2、管理者的績效表現是許多人羣策羣力的結果，這些人包括組織內部和組織外部的人，只有透過判斷和影響力纔可以很好地掌控。

3、教練的.目的在於培養下屬自力更生的能力，而自立更生是每個人經過自制、耐性和堅持，才能獲得的後天特質--手永遠要遠離員工的扳機。

4、約定的對接時間不要輕易取消，即使沒準備充分也要進行無進度報告--責任總是以時間爲優先，而非準備就緒。

讓我重新審視自己的工作重點--讓正確的人在正確的時間做正確的事。

讓我的管理思路有所轉變：以往我總是站在個人的角度去面對員工，從而在很多決定上容易感情用事，最後的結果是大家都沒有受益；而應該在公司的角度去面對員工，站在系統的角度去面對工作。切以向公司利益最大化方向去推動組織的運轉。大河無水，小河干。

結合現實，任何系統都需要建立管理體系，用體系來管理員工：

1、制定人員分工，並編制工作流程，人員按工作流程完成相關板塊的工作；

3、制定工作指標，定期對標工作指標，檢查工作完成情況；

4、員工通過工作日誌和月報的形式及時將近期工作執行情況和存在問題反饋給管理者；

5、管理者通過現場對標指標、定期工作彙報、早晚對接會等形式及時發現員工身上的猴子是否必須？數量是不是合適？員工身上現有的猴子有沒有得到很好的餵養？適時的督促和幫助員工餵養好身上的猴子（面對面）；

6、時刻對員工提出更高的要求，也是對自己能力提升的反向督促。

別讓猴子跳回背上讀後感 9

近來不知道爲什麼，總感覺自己的心沉不下來，這本書在手機裏存了大約周的時間纔看完。讀後總結下從中我學到了什麼？有哪些對工作有所幫助？

作爲線渠道先給自己安裝書中的原理進行定位，作爲團隊內部肯定屬於部署、面對夥伴在某些方面屬於管理層，同時對於收穫和對工作的幫助也要從這兩個方面進行總結。

作爲團隊我屬於部署：我的職責就是飼養好猴子，完成好任務，成爲專業的馴猴大師，努力使自己具有百分百的執行力和責任心。在我們工作會有上司和部門對我們要執行的工作進行支持，時間長了總會產生類似小孩子的那種依賴，如果想讓自己有更快的進步不妨把自己融入到兵法中常提到“背水戰”的環境。在工作中如果儘自己所能仍然有不能解決或者不知道如何解決的問題，在請求幫助時，不要只是簡簡單單的問如何解決，同時還要拿出自己的觀點和自己初步設定的方案出來，然後讓有經驗、有能力的人幫助我們作出決定。

面對夥伴我屬於管理：我的職責是培養馴猴大師，告知要完成的目標，完成的方法是什麼，會運到那些困難並提供解決思路和解決困難的`樣板。首先在培養馴猴大師的過程中幫助他分清哪類的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，根據馴猴大師實際情況留下適合數量的猴子，做到不多不少。然後要告訴馴猴大師的工作方法，要點有哪些。其次預知下他需要解決的困難，聽下他的思路，然後給出自己的意見。夥伴並非屬於純正的部署，所以要讓他明白解決問題是你和他共同的目標，更是他的任務。

別讓猴子跳回背上讀後感 10

別讓猴子跳回背上這本書通俗易懂，很好地解釋了有效授權和監督，讓人耳目新。

管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個人時間與埋頭苦幹。管理者應當從日常的事務中脫出來，培養好下屬，並把自己的判斷力和影響力作用於組織從而發揮幾倍的能量。由於在個公司有四方面會佔用自己的時間：老闆佔用的時間組織佔用的時間自己佔用的時間這類時間中有相當大的比例會遭到部屬佔用。

外界佔用的時間管理者的策略在於增加自己的時間，通常是藉由縮小或儘快解決部屬佔用的時間比例-亦印消除"往上指派的工作"。"猴子"就是雙方談話結束後的下個步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會；猴子只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下個步驟、下個措施、下個行動步驟。每隻猴子都會有兩邊的人馬介入：其是解決問題者，另個就是上級指導者。把猴子背上下屬的背上並不是說上司從此可以不管不問，而是要不時的監督事情的進展。任何你所鼓勵的行爲，都會受到強化。永遠不要忘記問下屬：還有，你何時會展開下個步驟?你何時要回我辦公室，告訴我你的'決定?要求他們下次再找你時，至少要想出個可行的建議案，將你的接受習慣也考慮在內。千萬不要越級處理事務，這樣，下次很多人會直接找你。想想作者的父親是怎樣教他做題目的：所有的題目最後是由作者自己完成的，這纔是真正的訓練。規則1：餵養它們，或射殺它們：千萬不要讓它們活活餓死。規則2：只要你找到需要餵養的猴子，你的部屬就得找出時間餵食它們，但千萬不要過量。規則3：按照餵食進度表上的時間和地點餵養猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地餵食。規則4：如果有衝突發生，預定餵食猴子的時間可在任何方的提議下，做出變更，但不被視爲延誤：事情毫無進展不能作爲重新安排餵食時間的藉口。規則5：無論何時，應儘可能面對面地餵食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用於餵食過程，但不能替代面對面的對話。規則6：超過好幾頁的備忘錄，電子郵件、傳真和報告應該在頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。很簡單。我們可分三部分來進行。首先，你可以解釋，如果你有進度的話，現在會是什麼狀況。第二點，你可以解釋目前的狀況，也就是毫無進展的情況。你再用第點減掉第二點，談談這個得出來的結果。那就是無進度的報告方式，而且我堅持要這樣做，因爲缺少進度和進度對公司樣重要。"資深管理者不該在未知會直屬部下之前，便繞過部屬直接對後者的部屬宣佈指示(明顯的例外是，攸關生死的情況)。這項原則旦遭到破壞，便會導致所謂的越級監督，混淆了任務的優先次序，讓接到指示的部屬費力不討好。28項工作是個人所能負荷的最大程度。你給他們其他猴子時，先約定好兩人開會討論事情進行得如何"的時間。當你無暇餵食猴子，你的部屬就沒有時間處理這些猴子。最後，即使要和上司接觸也不要把猴子接過來：我很清楚公司的慣例以及副總裁職位的敏感度。

我知道如果你單獨找他談，那會讓副總裁覺得很緊張，有損他的尊嚴，不過你不能因此擺脫你的責任。無論如何，你要去找他，但我會跟你去。但是我們進行的方式，會讓副總裁覺得你是跟着我去，這點我們不會弄擰，好嗎?企業應以活動爲導向。沒有因就沒有果。沒有活動，也不會存結果。管理者要正確針對自己的目標提出承諾，包含未來預定完成的時間表。若未陳述下個步驟--目前爲了要達成目標的特定行動--管理者可能會失敗。當他們陳述下個步驟，應該以可量化的語句來表達行動，這樣執行必要措施時的模棱兩可纔會降低，而且表現才能改進。逐步培養下屬的能力這的確很重要。