《定位》讀後感範文（精選9篇）

當閱讀完一本名著後，想必你有不少可以分享的東西，需要回過頭來寫一寫讀後感了。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編收集整理的《定位》讀後感範文（精選9篇），歡迎大家分享。

　　《定位》讀後感1

有幸拜讀了《定位》這本經典好書，裏面提到的核心思維是需要快速佔領用戶心智並在行業的某個領域做到用戶心目中的第一，在二元法則的理解中，用戶最多隻能記住行業的前兩名，所以佔領用戶心智更是關乎企業的死生，就像王老吉和加多寶已經穩固佔領涼茶領域的前兩名，和其正儘管使出很大力氣，仍然無法超越前兩名。

定位理論的背景

在信息大爆炸的時代，用戶無時不刻被周邊的各種信息包圍，例如APP廣告彈窗、電梯海報、公交車海報、電視廣告，等等，過度的商業傳播如何讓企業的產品能在用戶心目中佔領一席之地就顯得非常重要，也是定位理論的背景。

成爲第一，或成爲某方面的第一

如何在過度傳播的時代佔領一席之地呢？用戶提出了要成爲第一，或者行業某個方面的第一。比如你技術牛逼，像掌握了太空技術，那你可以像埃隆馬斯克那樣，進入一個完全無競爭領域，開發屬於自己的品牌aceX，如果你掌握了電動車技術，就可以“發明”電動車特斯拉，如果你服務牛逼，像海底撈一樣可以將服務做到極致，那你也可以佔領火鍋市場的no。就是說要確保跑道上只有你一個人。

消費者認知模式

要確保跑道上只有你一個人，不是用你的產品去實現，而是通過用戶的心智認知去實現，也就是說用戶在心理印象是什麼，比事實是什麼更重要。

我們不能強行去改變用戶的心智認知，只能引導他將你的產品進行分類，並在他的腦海裏佔據一個位置。因爲人類的認知有限，特別是在信息處理上，人類記憶很難超過7件事。

第一印象的重要性

第一印象對於用戶來說非常重要，所以必須建立產品第一次在用戶心中的認知，用戶更願意相信的事情是什麼，是建立消費者認知，二不是建立產品認知。比如像小米主打性價比，主打年輕人的第一臺手機，當小米開始做高端機時，高端機很難得到市場認同，人們更願意買華爲或者蘋果，因爲纔是高端人士的象徵。

不要挑戰第一，最好另闢蹊徑

一旦品牌在競爭市場成爲第一，最好就不要妄圖去挑戰它了，而應該另外建立一個方面的第一。因爲第一是消費者促成的第一，你很難去改變用戶的認知，比如上面提到的王老吉和加多寶已經佔據了涼茶市場的頭兩名，在殺入的和其正怎樣也很難殺出重圍。

最牛逼的品牌可以代表一個品類

這是定位理論的最高境界了，一個產品就相當於代表了一個品類，比如合生元就代表了兒童益生菌，可口可樂代表了可樂。

暫時就理解到這些，歡迎讀者拍磚，補充。

　　《定位》讀後感2

在聽完賈建民教授的《戰略市場營銷》課程後，接着每天讀一章節賈教授推薦的《定位》這本書，對於定位一詞有了新的認知。

最近這一個月被定位和心智這兩個名詞輪番轟炸。文章開篇對定位下了一個定義：定位就是如何在顧客的心智中做到與衆不同。對於企業而言，定位不是改變產品本身，而是從產品的特徵、行業特徵、市場外部環境、競爭對手等維度進行分析，找到產品與衆不同、並最容易被用戶記住的點，作爲產品的定位，從而佔據用戶的心智。

書中通過衆多企業定位案列到國家、宗教的定位案列等不同方面進行剖析，不管是企業的產品、服務還是國家、宗教，定位要佔據用戶心智，在衆多的特性中只能選擇一個點進行宣傳，哪怕有再多的優點要佔據用戶心智則只能選擇一個點。要佔領用戶心智，定位過程中需要滿足領先法則。

對於企業多品牌戰略的有一個新的認識。一個品牌適合一個產品，通過拜耳、LifeSavers等案列的分析當一個品牌在潛在顧客心智中佔據一個定位後，對品牌的延生通常是打破該品牌在潛在客戶心智中的定位。通過強生這個品牌拓寬的成功案列指出，品牌的延生需要是同樣的產品、同樣的包裝、同樣的標籤，只是用戶不一樣，這樣的品牌拓寬會容易達到預期的效果。

第21章節成功六部曲，對於如何才能做好定位，給出了一個路線圖。第一，你已經擁有什麼定位，是要求我們分析當下在潛在顧客心智中的定位，也就是認識自己。第二，你想擁有什麼定位，則是通過對當前情況的分析，以及對於產品未來的目標，找出一個最佳定位。第三，你必須超越誰，就是設定標杆，以超越競爭對手爲目標制定行動綱領。第四，你有足夠的錢嗎，強調要搶佔顧客心智，需要花錢，要投入大量資金進行廣告宣傳定位才能讓定位佔據用戶的心智。第五，你能堅持到低嗎，定位是需要持續進行宣傳，今天確定的定位不可能明天就佔據用戶的心智，這需要一個過程，同時，堅持能打破很多看視不可能突破的障礙。第六，你的傳播體現了自己的定位嗎，對於一些企業雖然做出了定位，而在宣傳上又沒有緊扣定位，造成用戶心智的混亂從而迷失。

《定位》引發了我對企業戰略、個人事業的思考，定位無處不在，要想達成目標，則首先需要有一個好的定位，定位是一座燈塔，指引我們不偏離航線。

　　《定位》讀後感3

雖然Mike一上來用一句話就概括完《定位》：講述心理學常識——人由此及彼的偏見。之後就再也沒聊書的內容，但他卻以精巧細緻的解析，加上一個又一個生動的故事趣聞，完美詮釋了“定位”如何應用在當下互聯網商業裏。

《定位》這本書用大量的案例分析來解釋一個道理：人們的思維定勢是很難改變的，而一開始種下的理念幾乎不會主動替換。成功的新興公司所能尋找的就是在人們不斷變化增長的需求裏搶先挖掘佔領一片新領土，而不是以同樣的發展方式和原來的領先者正面對抗。即使是老二，而得有不一樣的發展模式，完全照抄第一名基本必死。當然，事情也不是那麼絕對，領先者有時也會糊塗，而商業環境變化太快會讓整個局勢不斷逆轉——所以書裏有不少增補的地方，是作者出來給自己打臉，承認當年的“預測“錯了。但大體上，這個理論還是挺實在的。

這就是商業上的基本哲學問題：我是誰，從哪兒來，到哪裏去——定位就是在解決一個公司作爲獨立個體所需要思考的哲學問題。當然，比自然人思考更加實際一點的就是：公司思考這些問題，有個必須的檢驗指標：生存下去。自然人可以在忙裏偷閒想這些問題打發時間，如果這些問題有答案，那麼人就可以容光煥發地打好雞血應對眼前的苟且；如果沒有答案，人也可以萎靡不振地混下去等待詩的遠方。但公司作爲現代商業社會的生存單位，思考這些問題只有一個目的：如何在當前的環境裏找到生存發展資源。以前很多公司無論地域還是行業內都是在很小的範圍，而互聯網所帶來的連接/互動/協同（引自Mike的PPT）正在滲透和打破這個“範圍“。在不同的地域或者領域裏，波及的速度和進度會不一樣，但這個趨勢無可避免。在國內一日千里的發展速度下，本土互聯網商業非常給力。

對於個人來說，思考哲學問題也越來越現實——隨着多樣化的發展，羣體劃分也越來越細，隨着我們身上的社會屬性逐漸增強，自然人越來越像個公司。當我們思考這些哲學問題的時候，很難再像古人躲在被遺忘的清靜角落，讓腦袋一日千里地奔襲——現在我們更多地是走向即時表達與互動。而公司也不能再用一種模式吃天下，企業文化越有人性的公司，生存能力也越強——那些看似務虛的無用之事，正在發揮更大的作用。

有人說，我怎麼還感覺像個螺絲釘？前面不是說了麼，波及速度和進度會不一樣。另外，只是感覺像個螺絲釘，事實上呢？

　　《定位》讀後感4

定位，什麼東西要定位？如何定位？定位的基本方法，不是去創造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已存在的認知，去重組已存在的關聯認知。

很多人把這本書看做是營銷的指南，也有人在這本書中看到了人生的定位，沒錯，其實不只是產品，我們每個人或許都需要定位。

我現在做的工作其實就是從入門開始自己摸索的，曾經拍短視頻，自己沒頭沒腦的策劃、寫文案、拍攝、剪輯，這裏面沒有一樣是我擅長的，最多是感興趣，於是一邊學習，一邊拍攝。

開始以爲沒什麼大不了，自己一個人參與所有環節，但是後來才知道，根本不容易，結果也是差強人意的，完全達不到起初的預想，並且，通過這個過程才發現自己的能力是那麼的小。

《定位》這本書，給我最大的感想就是，一個人應該有自己的定位，專注打造自己的`強項能力。就像在團隊中，我每個流程都想自己做，但是沒有一件做得好，假如專注一個方面，把一個環節做好，在這個團隊中才能發揮自己的價值，這應該就是大家所說的專業吧！

也有人覺得，人生不應該被定位限制啊，人生不應該是有無數種可能的嗎？是啊，在過去的成長經歷中，你一定沒少被人定位，被家長定位、被老師定位、被陌生人定位……有時會被這些定位限制，但那一定是因爲，你從沒思考過自己是什麼樣的人，從未認真給自己定位。

難道學歷低每個月就只能領不到三千的月薪嗎？難道長相平凡就不能找個帥哥談戀愛嗎？難道家裏沒有礦就只能怨天尤人嗎？不是吧！就算別人給你這樣定位，你也只會嗤之以鼻，內心不服，憑什麼！所以說，我們需要的是自己給自己一次認真的定位，不給自己限制，這纔是人生有無數種可能！書中說，“定位”的最新定義是：如何讓你在潛在客戶的心智中與衆不同。

學會認識自己，給自己重新定位，並且相信外部力量的強大，就是一種心智的轉變，老人總說一句話“等你長大就知道了”，說的不是個子長大，而是心智的變化，可想而知，心智的轉變是可以影響一個人的行動的。

那麼，就從第一個問題開始思考吧！我是什麼樣的一個人？一起來重新定位自己吧！

　　《定位》讀後感5

在競爭白熱化的今天，我們都會思考如何走出同質化競爭的困境。這本經典的《定位》，也許仍能給我們一些啓發。畢竟，一本好書，無問新舊。

談定位有一個基本前提，供給嚴重過剩。倘若是一個供不應求的狀態，企業已經活得挺好了，也沒有動力來找新的定位。當然，客觀上大部分的企業都已經處於供過於求的市場狀態，如果不想着轉變，等到有一天，時代拋棄你的時候，連一聲再見都不會說。

所以，想要突出重圍，就得找到屬於你的“新大陸”。

1、什麼是定位？

定位理論提供了一個更全面的視角，即在充分競爭的情況下，通過了解企業自身、競爭對手以及客戶心智，從而找到差異化競爭的突破口。上至國家，下至個人，都可以運用定位理論來指導實踐。

用書中的原話來說，定位就是在潛在顧客的心智中做到與衆不同。在這個傳播過度的社會，人們會對海量的信息進行忽略和屏蔽，我們需要篩選出那些最容易進入心智的原始信息，“一詞佔領心智”，比如沃爾沃是“安全”，寶馬是“駕駛”，王老吉是“下火”。

企業經營出現問題，傳統的做法通常是向內找原因，比如提升員工績效，加強內部管理等等，實際上，更應該轉變思維方式，向外看。社會變化太快，“時代拋棄你，與你無關”。

生態學有一個“生態位”的概念，即每一個生物種羣在生態系統中都有一個位置，參與了生態系統的循環。當與其它種羣出現生態位重疊，就出現了“種羣競爭”。比如樹林裏的馬和鹿，都要靠樹葉來生存，它們都會想方設法地多吃樹葉以保障生存。鹿能夠伸長脖子吃到更高處的樹葉，也就和馬不在一個生態位上了，因此長頸鹿能夠繁衍至今，馬兒則進化出了出色的奔跑能力，覓食範圍更廣，也保障了食物來源。還有一個極端的例子，即在原有的生態位有競爭有天敵，通過找到一個沒有競爭的新環境，種羣就會出現爆炸式增長，根本控制不住，生態學的說法叫“生物入侵”。

企業也一樣，在一個穩定的市場環境下，也有自己的位置。要想突破瓶頸，就需要找到新的定位。營銷上的說法，就是病毒式營銷。

2、爲什麼需要定位？

人的心智空間是有限的，對於某一個品類的品牌而言，很難讓人記住超過七個品牌。這是人的本性，很難改變。而能夠進入人的腦海的，往往是能夠打動其內心的品牌，或者說，品牌所傳遞出來的感覺滿足了人對某一方面的訴求。

比如涼茶原本只是廣東的一種地方飲品，加多寶集團通過將其定位於“降火”，避開了競爭激烈的傳統飲料市場，滿足了人們“怕上火”的心理需求，從而將一款單品打造成了爆品，年銷售額甚至超過飲料巨頭可口可樂。更重要的是，其它飲料品牌根本無法涉足這一領域。儘管後來有一衆跟隨者，“涼茶正宗”的品牌形象已經深入人心，行業第一的地位也無人撼動。

還有當下火熱的“六個核桃”，也是找準了“核桃補腦”這個定位，在植物飲料市場一騎決塵。當然，這個定位的前提是，六個核桃解決了核桃乳口感和穩定性的技術問題，在生產工藝上保證了產品品質和口感，否則定位再精準，產品不好喝，也難讓人買單。

3、怎麼找到定位？

關於如何運用定位，書中給出了四個步驟：

第一步，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什麼”。

第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置——定位。

第三步，爲這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀。

第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。

簡單來說，就是了解三方：企業自身、競爭對手、客戶，從而找到與競爭對手錯位的、與企業自身匹配的客戶需求，同時根據市場變化不斷調整策略，強化品牌形象。

這種感覺就像，其它人都在某個領域打得火熱，而你獨自開闢了一塊新的市場。

比如王老吉開創了涼茶品牌，成爲國內飲料界的No.1，而可口可樂毫無招架之力；比如東阿阿膠從普通的補血保健品重新定位爲“滋補品”，從而跳出了傳統保健品市場的怪圈，在資本市場一騎絕塵。

小結一下，就是三個關鍵詞：

1、解放思想：不僅要審視自身，也要看看外面的世界，錯開正面競爭。

2、實事求是：結合自己的條件和能力，這是一切行動的基礎，不宜妄自菲薄，也不宜盲目自大。

3、與時俱進：根據市場變化情況不斷調整策略，進一步強化品牌形象。

（內心OS：有時候想想老外也挺能寫的，一句話能講清楚的事，非得寫一整本書……）

　　《定位》讀後感6

年初，公司的郭先生——一位酷愛讀書的人，號召部門同事薦書買書，發起了公司的第一個讀書同好會"悅讀會"。大家薦買的書籍分爲兩類，一類講股票的，一類講營銷的。非常切合我們的職業——證券營銷。講股票的大都看過，於是我想，換換口味也未嘗不可，看本講營銷的。這便是我讀《定位》一書的源頭。

可以說，這是我認真看過的第一本寫營銷的書。翻開首頁，宣傳語寫得挺吸引人，諸如“如果只看一本營銷書，首選《定位》”，“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”之類。我就衝着這幾句頗有氣勢的宣傳語，研讀開來。

《定位》一書揭示了企業亦或產品能夠取得成功的本質：贏得顧客的心智。即公司的產品要精準定位，賣點要進入消費者的心中，形成品牌。當顧客看到你的品牌時，能想到你的產品，聯想到你的公司。

比如大家看到格力，就知道格力是做空調的，而且知道格力做空調是業界做得是最好的。相應的，如果我要買個空調，那我首先會考慮格力，因爲它是空調第一個品牌，做空調做得最好。這便是產品定位進入消費者心智的很好例子。

書中還提出，產品要想立於不敗之地，必需要第一個進入消費者心中，佔據第一的位置。人們總是能記住第一名的名字，後面的難免遺忘。有一個現象，在玲琅滿目的品牌中，大多數人只記得前兩個品牌。這與現實生活中的現象是相符的。我們知道王老吉與加多寶，可口可樂與百事，滴的與快的，這些都是行業中的老大與老二，至於後面的，基本沒有他們什麼事了。

我認爲這種想象是基於我們的心理與習慣。我們傾向於接近自己熟悉的事物，排斥陌生的事物。當一個品牌進入內心，得到我們的認可後，我們相當守舊，很難再去改變。此時如果有其它品牌入侵，我們先天性地會與之前的認識作比較，並且，如果沒有十足的把握比之前更好，我們偏向於購買原有品牌這種保護性策略。

定位思想雖然重在講營銷、廣告與品牌樹立，但並不止於此。推廣開來，定位其實是公司戰略的問題。品牌、廣告、產品是呈現在我們眼前的表面的東西，而公司管理與運營、政策規章、員工的價值觀纔是內在覈心。在當今日趨激烈的競爭環境下，只有那些定位清晰，從管理層、到員工、到產品設計、到廣告策劃、品牌運營有統一的認識，扭在一條繩上的公司和產品，才能在競爭中處於不敗之地。

這便是本書給我營銷方面的啓發。而作爲一個專業的投資人士，萬物都會聯想到股票。結合近期的"漂亮50"行情，使我感觸頗深。

關注股票的朋友們都知道，最近中小創小盤股跌跌不休，而”漂亮50“股票卻屢創新高，成爲一道亮麗的風景線。不僅如此，當我們回頭來看，這些股票都是上市以來一直上漲的大牛股。看看”漂亮50“的名單：老闆電器、格力電器、海天味業、貴州茅臺、青島啤酒、伊利股份……看到這些名字你聯想到了什麼？我想一定會是”最好的老闆油煙機、最好的格力空調、天天炒菜的海天醬油、好喝且貴的茅臺酒、常喝的老青島以及擺滿超市的伊利牛奶“。

這些不正是《定位》提出的佔領人們心智的品牌和產品麼？

稍加推理，我們就能得到產品"定位"做得好，與股票長期走牛的關係。當一個公司產品"定位"精準，首先進入人們的心智，能獲得最大的購買量，其它品牌無可替代，處於壟斷地位，能夠獲取超額利潤。一旦佔領人們的內心，很難被超越，能夠在競爭中長期處於不敗之地。所以利潤節節攀升，驅動股價長期走牛。

這些佔領人們心智的品牌，我們常常稱之爲”行業龍頭“。巴菲特的老師格雷厄姆在《聰明的投資者》一書中對此觀點也有闡述。格雷厄姆認爲，從投資的安全性來看，買股票應該限定在一類企業——即行業龍頭；如果實在低估，可以擴大到二類企業—行業老二；而對於排在更後面公司，則不予考慮。這與《定位》提出的觀點不謀而合。

前幾天有位朋友問我，”漂亮50“漲這麼高了，還追不追？我答：只要是行業龍頭，決對第一品牌，估值只要不是太離譜，追又何妨？繼續漲，則賺到；如果回調，最多時間拿長一點。從中長期來看，行業龍頭還會漲，因爲產品已經佔領了人們的內心，很難改變；要超越第一，其實很難。

綜合來看，《定位》確實是一本好書。做營銷的讀一讀，可以找到營銷的方法；炒股票的讀一讀，對選股邏輯也有啓發。亦營銷，亦投資，這便是我對本書的總結。

　　《定位》讀後感7

《定位》作者是傑克特勞特，書中闡明最好的學習是從失敗中學習，我花了四個小時把從百度百科上面下載的一部分有關《定位》的內容看我，讓我感到很開心，我覺得寫的很精彩，而臥缺乏的就是這樣的營銷經驗營銷思維，ＳＥＯ思維也是類似的，都是實戰總結的經驗！

我拿一個案例來說一下吧！美國通用汽車：忘其成功之道剛開始的時候，通用汽車可以用“一團糟”來形容，1910年，杜郎（通用創始人）收購了17家汽車公司，當時因爲品牌太多，也沒有一套管理的體系，導致內部出現競爭，收購的七款品牌中，只有兩款盈利其他都是虧本的，後來alfred sloan（阿爾弗萊德斯隆）進入通用人生產副總監，在他的指點下通用開始塑造品牌，他強調營銷和品牌形象，並結合市場的性質劃分部門，充分積極的調動各部門的積極性，更好的參與競爭，並且見自己的汽車品細分成五個隔區：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克，在這樣的策略下，通用佔據了美國大半市場份額，但是隨着斯隆的離開，金融界人士federico G·DOonner唐納兼任通用主席和首席執行官，他認爲，生產固然很重要，但是賺錢盈利更爲重要，於是他採取了和斯隆截然不同的方案，他說既然都是車，那我們爲什麼不互換零件呢？這樣我們的生產成本就會降低，增大了利潤，這樣傻瓜都知道是極其愚蠢的，爲什麼這樣說呢？

因爲這樣就會失去車原有的獨特性，消費者會願意出更高的價格去買盒普通車一樣的車嗎？也就是這樣導致了品牌的流失，這完全是不符合營銷的，忽視個美國人的熱愛汽車心裏，把汽車設計丟的一乾二淨，而這恰恰是通用的銷售力所在，更爲嚴重的是唐納把之前的策略丟得一乾二淨，將汽車的價格又定在斯隆之前的交替混亂的局面，區隔不清，內部競爭市場，市場份額從57％跌至28％。從這個一案例中我們有以下幾點教訓！

　　《定位》讀後感8

《定位》這本書是同事在公司讀書交流分享會上推薦的，“定位”這個詞語當他提出來的那一瞬間便有種豁然的感覺。初衷只是覺得這本書可以對以後的職業規劃會有更加明確並堅定的方向，讀完之後才發現，原來收穫最大的是思維的轉換。

本書核心觀點是：“品牌時代，搶佔用戶心智。”以理論和實例相結合，闡述了定位的本質——將認知當成現實，也就是你看到的是你想看到的。這裏的心智模式指的是大腦依據以往的見聞和思想構建的模型，用於影響人們對於外部現實世界的認知及行動。這也就是爲什麼我們日常生活對於同一件東西不同人有不同的看法，因爲他們的心智模式不同。

這是一本講營銷的書，原先我在這方面的想法一直是，先發掘用戶需求，然後開發產品滿足客戶需求，但是卻沒有想過，在調研市場的時候，是不是也有可能競爭對手已經快一步得到相應的調查結果搶得先機？當然，這裏並不是否認市場調研的重要性。反觀這本書講的是將焦點集中在潛在顧客而不是產品，由外向內分析。也就是從潛在客戶的角度及市場競爭情況出發，圍繞用戶心智進行營銷。而由內向外的思維則是從產品角度出發圍繞產品營銷。

心智模式的特點之一就是“簡化”。縱觀我們目前的大數據傳播時代，不可否認這個時代帶給我們的便利和信息的共享，但正是因爲龐大的信息體導致了傳播過度和同質化的現象。我們會經常看到這樣的現象：一家企業發現一個品類市場很好，那麼接踵而來的就是同質化競爭；旅遊景點模式的千篇一律，新建的仿古建築、含括全國各地小吃的“特色小吃街”等等。就連人也同商品一樣，陷入了同質化競爭。而“定位”其實也是同質化時代人的競爭之道。

如會計行業來講，其實很多企業在招收普通的基礎覈算財務人員門檻並不是很高，社會中很大一部分人對於財務的認知又是“每個公司都需要算賬的”，前幾年出現的財會熱門專業涌出一大批高校畢業生，也就造成了目前基礎會計人員的相對飽和。當然好的機會平臺依然存在，但是競爭的激烈會出現僧多肉少的現象，其實這也就是缺乏準確定位的體現。同質化的競爭中想脫穎而出實屬不易，我們認爲的埋頭苦幹，努力踏實的把工作做好，這樣就可以成功？當然不是！盲目從衆的努力感動的只是自己罷了，“沒有功勞也有苦勞”已經不適用於如今的競爭社會。那麼這時候需要做的就是重新定位自己，改變一下思維，找出屬於自己的空位發展。個人定位和產品是大同小異的，同樣是在預定客戶腦子裏佔有一席之地。

書中在“個人及事業定位”中談到要去找屬於自己職業的“六匹馬”，其中一匹就是“一個想法”。我認爲無論是哪個崗位缺少的不單單只是信息的接收者，而是會思考有想法的人。當然要騎上“想法”這匹馬，必須願意受人奚落和反駁，有的時候甚至需要逆流而上，任何值得做的事情都是需要去冒險的，我們要有承擔錯誤的勇氣和擔當。

這本書雖說主要是以廣告業爲例論述了企業戰略定位的重要性，但是也闡述了個人發展過程定位的必要性。對於現階段的我可謂是收穫良多，在個人職業方向的思考以及思路的轉換起到了很大的促進作用。我們人生中有很多選擇和岔路需要我們去選擇，定位不是說一蹴而就，需要明白自己想要什麼，適合什麼，擅長什麼，先了解一下自己，然後便是定位選擇，擇一燈塔後只管砥礪前行便好。

　　《定位》讀後感9

最近終於把看《定位》一書提上了日程，之前也不止一次的聽人安利過此書，再加上其被稱爲“有史以來對美國營銷影響最大的觀念“，想必應該不會是浪得虛名吧。

雖說“定位“理論自1972年提出，已經有40多年的歷史了，其很多理念都其實都已經在各個行業領域所實踐，但系統學習的一大好處就是在於可以將過往的一個個點連接成線。

1、何爲“定位“

那麼什麼又是“定位“呢？其最新的定義是：“如何讓你在潛在客戶的心智中與衆不同。“

這句話可以提煉出三個要素：

1、定位從產品開始，所謂產品可以是商品、服務、企業、機構甚至個人。

2、但定位並不圍繞產品進行，不涉及產品改變。

3、定位圍繞的是顧客的心智，通過對既有產品的包裝，使其在顧客心中佔有一席之地。

作爲互聯網人，尤其是產品和運營，初次接觸定位理念或許會有所不習慣設置質疑。因爲無論是產品還是運營，在我們的日常工作中貫徹始終的一直是“用戶至上，挖掘滿足用戶需求。““定位“則不然，它認爲僅靠“滿足需求“是無法贏得顧客的，進入顧客心智的定位知道纔是贏得選擇的有效方法。

筆者第一次看到這個說法，內心確實也有一絲的不敢苟同。但轉念一想，發現確實如此。最典型的的例子莫過於支付寶和微信的社交之爭。如果從需求層面來看，支付寶的聊天功能並不遜色於微信，甚至也一度推出過“圈子平臺“，但卻一直不能被市場所認可。其最根本的原因無非就是定位，支付寶在用戶心中的一直是“以支付功能爲主的類金融工具“，人們根本難以將他和社交聯繫起來，又如何能在用戶的心智中佔有一席之地。

那麼可能有讀者會問，那爲什麼微信這麼一個社交軟件能在支付領域佔據頭部位置呢？其實也是定位。微信支付剛推出的時候，一直不溫不火，與支付寶簡直是雲泥之別。但因其通過春節紅包異軍突起，在用戶心智中建立了“發（搶）紅包神器“的定位，從而盤活了其社交網絡的資金流轉，有了用戶資金沉澱引導其再觸達支付環節自然就水到渠成了。

2、爲何“定位“

從定位的定義中我們不難看出，成功“定位“的一個關鍵在於“與衆不同“、而對於“與衆不同“的定義，其實不同的時代是有所差別的。

而當下信息的過度傳播和人們心智的過度簡化這兩者的共同作用，是“定位“愈發顯得重要，“與衆不同“愈發顯得困難。

2·1信息過度傳播

這點我想大家都已經深有感觸。信息大爆炸，讓我們每天每數以億計的信息所包圍。無論是各類站、社交媒體、娛樂平臺還是線下的各式廣告，各種信息以千奇百怪的方式千方百計地試圖侵佔我們的心智。而一個產品要想從這浩如煙海的信息大軍中脫穎而出，進入人們的心智之中。其獲得成功的唯一希望，便是要有選擇性，聚焦於某一點集中火力進行突破。一言以蔽之，就是找準“定位“。

2·2信息的過度簡化

從人的心理角度來看，我們的心智其實自帶防禦機制，會潛意識的去屏蔽、排斥大部分信息，而偏向於接受那些和我們過往的知識經驗相吻合的信息。

這恰恰就是在這傳播過度的環境下，人的唯一防衛力量——過度簡化的心智。

而與此同時，大部分人可以忍受別人給他灌輸一些自己一無所知的事情，卻不能接受有人試圖去改變他們的固有想法。所以說：定位不是去試圖改變人的心智，而是去找到人心智的薄弱點加以突破。

這突破的手段，最主要的一點就是將信息儘可能的簡化。就好像用一把刀將“信息之矛“削尖削利，這樣才能切入人的心智。

3、如何“定位“

因爲此書筆者也並未完全看完。故此節僅是筆者對目前所看部分的一些思考。

筆者一直說運營“有的放矢“很重要。那麼關於“如何定位“自然也是基於“爲何定位“的破局了。

首先，此書給出的“定位“的基本方法如下：

“不是去創造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經存在的認知，去重組已存在的關聯認知。“

其中“已經存在的認知、關聯認知“，便是基於人們更願意去接受與自身知識經驗相吻合的信息這一客觀因素。

這個在“定位“中典型的一個方法就是“非可樂“定位法。這是一種通過把產品和已經佔據潛在客戶心智的東西聯繫到一起的方法。

書中舉了七喜的例子。當時在人們的認知中，第一是可口可樂，第二是百事可樂。七喜把自己定義成“非可樂“飲料，既藉此進入了人們的視野，又將其和兩大可樂巨頭區分開來，通過差異化定位，避免和其產生直接競爭，銷量急劇增長。

除了通過關聯客戶原有認知進入心智之外，另一個“定位“成功所面臨的的難題就是“信息爆炸“了。

大家應該都知道，我們每個人能記住的信息是有限的。而我們往往容易記住一個領域中前三名的產品，最多7位（這已經算是對這個領域相當瞭解了。）比如說，我們自己回憶一下，現在電商平臺這麼多，但對於大部分人來說，能說的上來的綜合電商也就天貓、淘寶、京東了吧。

而要想從萬千信息中吸引客戶，另一個方向便是進入潛在客戶認知的前三，甚至是第一了。成爲第一，是進入心智的捷徑。就像我們只會好奇第一個吃螃蟹的人是誰，卻從不關心第二個。

但大的市場，基本上已經被各方大佬所瓜分。而這也恰恰是現在越來越多的互聯網公司選擇垂直領域創業的主要原因了。進入垂直領域的好處很多，但有助於“定位“的筆者覺得主要是倆：

1）垂直領域競爭少，如果你是第一個進入的，那麼更有希望在潛在客戶的心智中留下“行業第一“的印象。

2）大領域的領導者，不見得在垂直領域依舊是領導者。這是我們擺脫他們掣肘的機會。就像阿里的淘寶在C2C電商的地位無人能撼動，但到了B2C垂直領域，天貓不就遜色於京東了嗎？

書未讀完，暫且聊到這裏吧。筆者之前總是覺得看完一本書，再寫感悟比較合適。但現在想起當初運營公衆號的初衷：不就是聊聊讀書，談談感悟嗎？那又何必執拗於看完再寫呢？