基業長青的讀書心得（精選11篇）

當賞讀完一本名著後，你有什麼總結呢？是時候抽出時間寫寫讀書心得了。可能你現在毫無頭緒吧，下面是小編收集整理的基業長青的讀書心得，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

基業長青的讀書心得 篇1

1、做造鐘師，而不是報時人。

第一次閱讀本書的時候，自己還是隻是一名技術人才(自認爲的)，在培訓的講臺上揮灑者辛勤的汗水，慢慢被領導提拔到了培訓管理崗位，卻仍然忘不了對技術的專研，大部分的時候都花費在PPT上，似乎做好PPT就是本職工作，對於領導善意的提醒選擇性的忘記了。

經歷了幾個公司的工作變化，操作過公司訓練體系構建，梯隊人才培養、管理培訓生培養、網上學習的平臺搭建等項目之後，才發現原來的培訓工作只是簡單的在報時，而更進一步的工作需要的是我們轉換身份成爲造鐘師。

1787年美國製憲會議上，最重要的問題不是誰應該當總統?誰應該領導我們?誰是我們當中最聰明的人?誰是最好的國王?美國的制憲先賢們治理思考的問題是：我們能夠創建什麼樣的程序，是國家在我們身後仍然能夠擁有很多優秀的總統?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什麼原則來建國?國家應該如何運作?我們應該制定什麼知道方針和機制，以便創造我們夢想的國家?

從個人到公司，同樣也是需要轉化心態，從報時轉變爲造鐘，企業的管理層應該少從高瞻遠矚的產品觀點來思考，少追求魅力型領袖的人格特質，而多從組織方面的前瞻眼光思考，多考慮構成高瞻遠矚公司的特質。

2、超越利潤的追求務實的理想主義

索尼創始人井深大1945年創立索尼的時候，業務才涉及到失敗的電飯煲、味增湯、粗糙的電熱毯，從遷移到東京之後不到10個月，而且遠未賺到多餘的週轉資金之時，就替公司制訂制定了一份公開說明書(實際文件比較長，以下只是摘譯)

如果能夠建立一種環境，讓員工能夠靠堅強的團隊合作精神團結在一起，並全心全意發揮他們的科技能力那麼，這種組織便可以帶來無盡的快樂和利益志趣相投的人自然會結合起來，推動這些理想。

我們的基本原則，從創辦人構思出來後一直維持不變，我們把核心價值觀和務實分的清清楚楚，核心價值觀不改變，但是實務做法可以改變，我們也清楚的表明，利潤很重要，卻不是惠普存在的原因，公司是爲了更基本的原因而存在。惠普前CEO約翰61楊 1992年以上高瞻遠矚的公司均把核心價值觀與願景理念放到了第一位，就如同中國共產黨一樣將實現共產主義作爲終生奮鬥的目標。是不是因爲核心價值觀理念，我們就應該放棄對利潤的追求呢?從書中我們可以看到高瞻遠矚的公司主要爲理念所驅動，而不是純粹的爲利潤目標所驅動。擴大利潤的目標並不主導一切，高瞻遠矚的公司是在能夠獲利的情況下追求目標的。

對於連鎖門店來說，是要完成全年度銷售業績目標不顧一切呢?還是要執行標準化打好基礎，如：提高門店服務質量。如果要提高服務質量的話，從改善門店環境、提升店員專業知識等方面都需要進行大量的投入，會犧牲我們的資金、時間、精力等，如何抉擇呢?我們需要區分那些是符合我們核心價值觀的，那些是與我們的理念不符的，尋找務實的解決辦法，並遵循核心價值觀進行行事。

3、目標與文化

在走訪過的企業中，有朋友再詢問如何保留員工的積極性，降低員工的流失。我只是詢問到企業有讓員工看到未來的希望嗎?你所工作的企業有目標嗎?這些目標會刺激進步嗎?會創造動力嗎?會促使大家行動嗎?會讓人激情四射嗎?他們會認爲這種目標有刺激性、冒險性、令人激奮嗎?他們願意爲此貢獻創造力和精力嗎?

筆者下半年協助新加坡的諮詢老師完成企業文化重建的項目，包括重塑企業願景、核心價值觀，確立三年規劃目標等，對企業目標的設定深有體會。在遵循SMRAT的原則上，能不能在膽大一點，步子再往前多跨一步。從5億到50億，用荷塘效應的模式去激發員工的熱誠，設置膽大包天的目標，讓企業的員工看到未來的願景，在目標的指引下充滿戰鬥力。

談及企業文化，企業能否建立像宗教一樣的文化，讓員工有自己的信仰(企業與員工共同的願景)，適合的人自然會留下，不適合的人也自然會離開。筆者的外婆是個虔誠的佛教居士，平時戒葷，每天都會念經，不需要監督，也從來不會忘記，過世前隆重交代酒席必須是全素。全身心的修行，信仰是什麼呢?她堅信修行可以給全家人帶來平安。

書中作者寫到迪斯尼的魔力，在對員工的警句中寫道，我們在迪斯尼樂園裏會疲倦，但是，永遠不能厭煩，而且，即使這一天很辛苦，我們也要表現出快樂的樣子。必須展現真誠的笑容，必須發自內心如果什麼東西都幫不上忙，請記住：我是領薪水來微笑的。

我們所做的都是讓大家快樂，讓所有進入迪斯尼樂園的人，不論是誰，說什麼語言，什麼膚色或有什麼其它差別，我們來這裏就是讓他們快樂的。所有員工的信仰就是讓顧客快樂。在同一的信仰下，員工反映出來的行爲就是符合企業的核心價值觀，帶給顧客快樂。

從培訓的角度，企業建立宗教般的企業文化，能讓上下一心，爲共同的願景努力奮鬥。

基業長青的讀書心得 篇2

《基業長青》通篇在講一個主題，即組織(尤其是企業)存在與成功的最基本、最重要的東西是什麼，柯林斯的回答非常明確，是價值理念。這與德魯克的研究與思想如出一轍。

此書是一本關於企業文化的專著，因爲價值理念、使命、願景是企業文化的核心。對企業文化的關注始於20世紀80年代，有著名的文化四重奏，也有大師級人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源於從實證的角度，說明了高瞻遠矚公司的與衆不同。實證研究在西方很受重視，而對中國的管理界來講，缺乏的不僅僅是實證的努力，更缺少實證的精神。大量充斥管理書架的快餐式讀本，基本上源於莫明的思考，國人的思考力可見一斑，而真正走進管理學的殿堂，恐怕更需要這種實證的糧食。然而，單憑想象的創造似乎符合東方的思考文化與方式，所謂系統思考。但管理作爲實踐，可能從實證的角度來研究，更有說服力。但無論如何，柯林斯的《基業長青》值得一讀。

讀《基業長青》有一種回味感，儘管是第一次細細品嚐，然而，正因爲管理的思想是相通的，於是，有了似曾相識的感覺。這種感覺很美妙，讓自己越發覺得對管理思想若有所得。

前段時間努力通讀了德魯克的著作，突然間，覺得對德魯克的思想理解了許多，頓時感到德魯克不愧爲大師中的大師。我個人一直非常認同德魯克的管理思想，當今天通讀過《基業長青》，又重實證的角度驗證了德魯克思想的偉大。

關於企業存在價值的思考，尤其是企業的目標、使命、願景，以及利潤對企業存在的意義，企業的社會機能，等等，這一系列系統的思想非一般管理學者所體會。《基業長青》作爲一本鉅著，在國內也掀起了一場熱讀的氣氛。衆多企業將其指定爲員工必讀書目。然而，我有一種擔心，儘管讀了就比不讀強，無論理解有多少，總會對企業的文化建設，尤其是思考企業的存在價值有所幫助，然而，我相信有絕大多數人並不會真正理解書中的偉大思想，更難以將此思考與管理體系結合起來。雖說這並無所謂，但作爲管理學子，不免有些遺憾。

讀書的快樂不是源於一本書講了哪些故事與道理，而是讀者從書中體會了什麼。

還是回到《基業長青》，談談對該書內容的理解。

首先，《基業長青》是一本企業實證研究的報告，它的價值不在於發現了真理，而在於驗證了假設。柯林斯之所以可能選取這樣一個研究課題，原因有二：一是找到高瞻遠矚公司的特質與動力，即與衆不同之處;二是系統地表述這種差異，並進行有效的傳播。在美國這樣一個市場經濟高度發達的國度，有這個研究條件。就如書中所選取的對照公司，美國企業的實踐史給予了研究者這樣一個空間。當然，也有研究者的認真坦誠的研究態度。這讓我想到了中國的企業，作爲國內的管理學研究者(至少我這樣定位自己，這個事業理由讓我無比興奮)，我們能做些什麼，當中國企業還缺少歷史經驗總結時，如何在實踐指導中國企業的前進，因爲，企業是工業社會的重要器官，對於市場經濟剛剛啓動的中國，企業對全社會的進步至關重要。這一點講述，德魯克在《公司的概念》一書中描述得非常詳細。作爲中國的管理學研究者，我們該研究什麼?尤其是想爲中國企業的管理進步與變革提供一點力量的學者，我們應該如何爲此創造價值?前幾日讀明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感觸頗多，管理教育任重道遠。但無論如何，《基業長青》的立意是偉大的，坦誠、認真、平和的'研究態度，決定着這本書的研究結果讓人充滿期待。

通過實證研究，通過選取那些對照研究的公司，柯林斯和波勒斯重新驗證了許多傳統的思想認知，《基業長青》便從這種思想認真入手，從實證結果的角度，一一做出分析與說明。

這種傳統思想的認識就是書中所謂的破除12個迷思，我覺得迷思用得非常好，在迷惑中思考。這12個問題是值得我認真思考的，儘管不一定記得住，但可從其內在邏輯中得到收穫。

基業長青的讀書心得 篇3

幸運之神偏愛持之以恆的人，對高瞻遠矚公司而言，最重要的問題是我們明天怎樣做得比今天更好?他們把這個問題看成生活方式，變成思想和行動的習慣。這就是《基業長青》告訴我們的一切。

利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。

建立高瞻遠矚公司關鍵的第一步是：清楚表明一種核心理念。

核心理念=核心價值+目的

核心價值= 組織長盛不衰的根本信條，即少數幾條一般的指導原則;不能與特定的文化或作業方法混爲一談;也不能爲了財務利益或短期權益而自毀立場。

目的=組織在賺錢之外存在的根本原因一地平線上恆久的指引明星，不能和特定目標和業務策略混爲一談。目的是公司除了賺錢之外存在的根本原因。

核心價值是組織長盛不衰的根本信條，不能爲了財務利益或短期權益而自毀立場，IBM前CEO小托馬斯華森在1963年寫的小冊子《企業及其信念》說：我相信一家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因於公司激發員工多少偉大精力和才能，在幫這些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什麼?公司在經歷代代相傳期間發生的許多變化時，如何維繫這種共同的宗旨和方向感?(我認爲答案在於)我們稱之爲信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。我堅決相信任何組織想繼續生存和獲致成功，一定要有健全的信念，作爲所有政策和行動的前提。其次，我相信企業成功最重要的惟一因素，是忠實地遵循這些理念信念必須始終放在政策、做法和目標之前，如果後面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變。

核心理念提供一貫的基礎，使高瞻遠矚公司可以據以演進、實驗和改變，而獲致進步，因爲明確瞭解什麼是核心(因此相當固定)，公司更容易在不屬於核心的所有事情上追求變化和行動。

追求進步的驅動力強化核心理念，因爲如果沒有持續不斷的變化和前進，堅持這種核心理念的公司在變化無常的世界上便會落伍，不再強大，甚至不能再生存。

基業長青的讀書心得 篇4

認識《基業長青》這本書是在本科的時候，教管理學的老師在課堂上多次提到。但到今天我才細讀了這本書。主要內容：斯坦福大學兩位教授柯林斯和波勒斯在一項爲期6年的研究項目中，選取了18家長卓越非凡、長生不衰的公司進行了深入地研究，包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、迪士尼、惠普等，它們平均擁有近百年的歷史。在論述中，每一家卓越非凡的公司，作者都選了一家失敗的對照公司，通過對比歸納發現擁有百年曆史的公司長盛不衰的祕密。

全書最核心的觀點只有八個字：保存核心+激勵進步。作者用了中國古代的陰陽太極圖來表達主要觀點，以表明保存核心與激勵進步二者是兼容幷蓄、互補互動的。作者認爲，最持久、成功的公司總能夠分清楚什麼應該是永恆不變，什麼應該是應時而變的。永恆不變的是企業的核心價值理念和使命(即保存核心)，應該隨時而變的是運營方式、具體的目標、策略(即激勵進步)。企業的核心價值理念多年來一直被人們所討論，但在這本書中，我讀到了關於核心價值理念不太一樣的觀點，這是這本書給我最大啓發之處。

迪士尼的核心理念和使命是讓人們快樂;沃爾瑪的核心理念和使命是讓普通人買得起各種商品;福特的核心理念和使命是實現汽車的大衆化;3M的核心理念和使命是用創新的方法來解決生活中的難題。

核心價值理念和使命(百年企業的遺傳密碼)有幾個重要的特徵：

1.不會隨時間環境的改變而改變，如果會改變的就不是核心，比如質量(顧客至上、服務、創新等等)，今天被很多企業拿來當做核心理念，可是，假設10年後同類商品的質量都差不多的時候，你們公司還會將質量視爲核心嗎?如果不會那就不是核心。

2.卓越非凡的公司(不太喜歡譯者形容爲膽大包天的公司)他們的核心價值理念和使命往往跟賺錢和利潤無關，典型的像迪士尼讓人們快樂。核心理念和使命是公司存在的根本意義和理由。雖然這些公司不以賺錢爲根本目的，但當他們追求理想的時候，金錢往往隨之而來。這便是老子所謂的無爲而無不爲、以不爭爲爭(如果兩位作者懂中國古代哲學，或許不會對他們的研究發現如此驚訝)。

3.核心理念和使命永遠達不到。這一點聽起來很矛盾，但正因爲達不到，企業纔會不斷追求，擁有永不枯竭的動力。核心理念和使命的主要作用是激勵和引導，就像一座燈塔或是天上的啓明星，永遠在那兒，鞭策着企業前進。輕易到達目標容易讓人自滿得意而不思進取，擁有一個偉大而永遠不能滿足的目標是偉大企業長久的邏輯所在。

4.必須堅守，並具體化。幾乎企業都有所謂的願景、目標和宣言，但大部分只是一種響亮的口號。偉大公司不會特意反覆強調它們，甚至不提，而是具體化爲公司的行爲日常，融化到企業員工的行爲和企業氛圍的點點滴滴中，而且一直堅守。

除了核心理念和使命，這本書讓我觸動和受啓發的還有幾個觀點：

1.造鐘，而不是報時。想象你遇到一個有特異功能的人，他在任何時候都能夠準確地報出時間，人們對他一定會感到很驚訝，但是如果這個人不報時，而是製造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之後仍能報時的時鐘，豈不是更令人讚歎不已嗎?作者的造鐘理論貫穿於全書，在他看來，偉大企業之所以能夠長久，在於它們善於造鐘，創造根本性的、可持續的東西。

2.勇於追求偉大的目標。波音公司爲了製造出噴氣式客機，成爲民航市場的領導者，曾經冒着破產毀滅的危險下過幾次豪賭。敢於樹立膽大包天的目標然後狂熱地去追求它，這是波音帶給我最大的震撼之處。 我們的人生又何嘗不能如此?不要管別人笑我們是否異想天開還是不自量力，只要是自己想要實現的，就勇敢地去追求。

3.企業是逐漸演進的物種。很多企業如強生、惠普、運通等等，他們在創業之初其實根本不知道要做什麼，今天的許多主要業務都是當初意外涉足的結果，更多靠的是時代機遇、機會主義。偉大的公司剛開始未想過要成爲偉大的公司，甚至沒有任何宏偉複雜的戰略計劃與藍圖，但與對照公司不同之處他們能夠不斷地行動、改正、嘗試。這對於人生規劃也是一樣的，剛開始其實無需有太高遠的理想或細緻的規劃，認真地做好每一份工作，保持不斷地進步，往往能獲得出乎意料的成就。

或許工作後到了企業再讀這本書會有更大的感悟，由於我讀這本書的時候還在找工作中，因此比較多得從人生髮展生活規劃的角度去理解和感悟。雖然這本書講得是企業管理，但我認爲其解釋的許多道理同樣適用於人生與生活。當抽象到一定的高度，如哲學層面，許多東西都是相通的。

此外，這本書很暢銷，但跟我以往讀到的暢銷書有所不同。作者是以一個學者的身份向我們介紹他們的發現的，在第一章和最後的附錄裏詳細地介紹了他們的研究方法，而且態度十分謙虛。研究方法不錯，值得學習。

基業長青的讀書心得 篇5

1994年出版的《基業長青》一書，被奉爲西方管理聖經之一。這不是一本描寫能力卓越、高瞻遠矚的領導人的書,也與高瞻遠矚的產品概念、高瞻遠矚的產品或高瞻遠矚的市場分析無關,也不談擁有某種公司展望。本書所談的問題更爲重要、長久和真實。這是一本有關高瞻遠矚的公司的書。詹姆斯C柯林斯和傑裏I波勒斯在《基業長青》這本富有創造性的書中這樣寫道。這兩位學者在斯坦福大學爲期6年的研究項目中，以極其嚴格的標準挑選了18家卓越非凡、長盛不衰的公司作爲研究對象，收集和標定了包括組織、業務策略、產品和服務、技術、管理、股東結構、文化、價值觀、政策和外在環境等九個幾乎涵蓋了企業所有層面的研究要素，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡，揭示企業基業長青的答案。

該書對我們大學生有所裨益嗎?毫無疑問。當然適用，作者吉姆柯林斯回答，適用於任何形態的組織，只是形式可能有些差別。我們受僱於非盈利組織斯坦福大學，我們的發現在這所大學應用得很好，一家高瞻遠矚公司的經理直接把這些構想用在他所屬的教堂

企業永續經營的準則是什麼?在讀此書前，我聽說過，自己想過很多關鍵要素。譬如，優秀的領導人，遠大的眼光，好的產品創意，嚴格的管理制度等，直到讀完此書，我才發現上面我提到的幾點都只是企業永續經營的準則表象而已。《基業長青》這本數通過研究18家高瞻遠矚公司及與之對比的同行業普通大公司給出了一個讓人信服的答案。現在我個人認爲企業永續經營的準則就是明確企業的核心理念併爲之持續奮鬥，毫不鬆懈，持續到底。而且我認爲《Built to Last》真是此書的一個完美書名。

下面讓我來帶領大家領略一下《基業長青》的風範。

造鐘，而不是報時。做企業是做什麼?做產品?做組織結構?作爲企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人?《基業長青》通過對比告訴我們，做企業我們需要造鐘，而不是報時。鍾造好了，還怕時間不準麼。擁有核心理念，創造自己的獨特風範，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。

利潤之上的追求。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目標的手段，但是對很多高瞻遠矚公司來說，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活着只爲吃喝就沒什麼意思，企業要追求利潤之上的東西才能長久。

保存核心，刺激進步。這是《基業常青》一書的最主要觀點，所謂核心，即組織的核心理念，柯林斯是如此來定義它的：

核心理念=核心價值觀+使命

核心價值觀=組織長盛不衰的根本信條，不能爲了短期權益而自毀立場。

使命 = 組織在賺錢之外存在的根本原因，地平線上恆久的指引明

有意圖是好事，但是，把意圖轉換成具體是事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定是成爲高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已。保存核心，刺激進步，採取關鍵行動，把意圖轉化爲實際的做法，並不斷前行，這是造鐘的根本要義，也是企業前進的具體方法。

膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結起來，這種光芒四射、動人心絃、有型而高度集中的東西能夠激發團隊的力量。高瞻遠矚公司不認爲膽大包天的目標是嘲笑諸神，只是他們從來不曾想到他們做不到他們決心要做的事情。此外，高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。

教派般的文化。要創建一個高瞻遠矚的公司，你不需要創造一個溫和或舒適的環境。就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要求比其它公司要嚴。在高瞻遠矚公司裏只有兩類員工，一類高度認同企業共同理念，另一類會顯得格格不入而不適應，所以高瞻遠矚公司儘管優秀，但並不適合所有人在那裏工作。高瞻遠矚公司在理念方面實施嚴格控制，同時在作業層面提供廣泛的自主性，鼓勵個人首創精神，正是兼容幷蓄勝過非此即彼的典範。

擇強淘弱的進化。企業是一個逐漸演進的物種，進化式進步是未經計劃的進步。所以高瞻遠矚公司做哪種產品，投資哪個行業並不是關鍵，如果充分了解進化過程，並刻意引爲己用，這種過程可能是刺激進步的有力方法。在這方面，高瞻遠矚公司遠比對照公司更爲努力。進化式進步的五大教訓：試一試，而且要快;接受必然會有的錯誤;採取小步驟;給員工所需的空間;健全機制構建滴答作響的時鐘。

自家成長的經理人。在高瞻遠矚公司總共1700年的歷史中，我們發現，只有四次外人直接任CEO的個別案例。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，自己成長的經理人重要性正在於此。管理上的混亂多源於經理人的混亂，有計劃的培養自家成長的經理人可以保持企業核心價值，追求遠超過任何領袖的任期的使命，讓企業迅猛前進幾個世紀。

永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司的經理們根本不接受在短期績效和長期成功之間必須選擇其一的說法。他們先爲長期努力，同時又擁有極爲嚴格的短期標準自我要求。要想建立高瞻遠矚公司，必須長期艱苦奮鬥，成功永遠不是終點。永遠不夠好精神是出自於對高瞻遠矚公司共性品質之一的提煉，是企業基業長青的一個必要條件。

起點的終點。丘吉爾說過一句酷似繞口令的話：這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。讀完《基業長青》的第十章，你就會明白這句話的含義，也會增加自己的智慧。

構建願景。願景是個很時髦的詞彙，也是最爲濫用的詞彙之一，海航也有自己的願景。一個構思良好的願景包括兩個方面核心理念和未來前景。追求願景意味着實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以實現展望中的未來。只有二者的協調纔可以把夢想變爲現實，把美好的意願辦成具體的現實。

《基業常青》在第二章結束後有一段比較有趣的插曲，叫做太極生兩儀。中國傳統的道家智慧也被吉姆柯林斯整合到了他的著述之中，而我個人覺得這個外國人對中國傳統智慧的理解要遠比我們現在某些所謂的國學大師深刻得多。其中有一段講解給我留下了很深刻的印象：簡單地說，高瞻遠矚的公司不希望把陰和陽混合成爲灰色，成爲既非至陰，也非至陽、不清不楚圓圈，而是同時和隨時以陰和陽區分目標。我們國家的教育，常常反對走極端，強調陰陽調和、強調和稀泥，於是便有了中庸之道。但是，真正偉大的人物和組織，卻往往又是非常極端的實際情況和我們所宣揚的理論恰恰相反。因爲陰陽混合成灰色，只需善於妥協。而該至陰的地方則至陰，該至陽的地方則至陽，需要的則是分清陰陽分佈情況的智慧。妥協之心毫無技術含量，而分清陰陽的智慧卻難能可貴。

即將結束這篇讀書報告時,我忽想起了黑帶高手的寓言。黑帶代表武學的頂尖,同時也代表開始,代表無休止的磨練,奮鬥和追求更高標準的歷程的起點。我在想,任何一個想要繼續前進的人其實心裏都知道:今天的成就只代表過去,來日方長,磨難依然,奮鬥依舊。

基業長青的讀書心得 篇6

這是一本引人入勝的管理書籍，在看到標題的時候我就在思考書中貫穿始終的一個問題“基業如何長青？”有意思的是，我學到了一個詞，那就是“高瞻遠矚”，正如書中給予的解答“這不是一本描寫能力卓越，高瞻遠矚的領導人的書，也與高瞻遠矚的產品概念，高瞻遠矚的產品或高瞻遠矚的市場分析無關，也不談擁有某種公司展望。本書所談的問題更爲重要、長久和真實。這是一本關於高瞻遠矚公司的書。”一個高瞻遠矚的公司如何能夠長青？那麼什麼纔算是高瞻遠矚呢？又如何做到高瞻遠矚？帶着這一系列問題，我翻到了書本的開篇。

出人意料，在開篇，作者給我們“糾正”了12個看似很有道理的“迷思”，而這些“迷思”和與之相反的事實卻令我更加的迷惑，而不知所措。迷惑往往比清晰更令人着迷，我抱着和作者一樣的探究情緒一起開始了對那18家長青基業的研究。

最讓我印象深刻的便是那一章“造鐘，而不是報時”。作者形象的做了一個比喻，擁有一個偉大的構想，或身爲高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是"報時";建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是"造鐘"。

而這個比喻所揭示的便是，作爲企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢擁有無窮個人魅力的領袖呢？一個公司或企業，它的產品，它的管理層人員，從長遠來看，都不可能是一成不變的，人總會在歲月變遷中老去而更換，它的產品總會隨着市場與時代的變更而調整，一個會“報時”的公司可能可以在一個時代裏一批管理人員的帶領裏將一種產品做得很好很出色，但是它並不能長久，所以擁有一個精確的“報時人”並不能保證這個組織能夠長青，而一個會“造鐘”的公司則不同，無論市場，人員，時代如何變化，它總可以做出調整來適應，從而立於不敗之地，經久不衰，因爲所造之鐘已經擁有精確的走時規則，在變化的環境中保持微調甚至可以長久不變。所以，建立一個基業，就應該像造鐘一樣，不能只想到當前怎麼報準時間，還要想着如何把鍾做得更完美，試想一下，當鍾造好了，還怕報時不準嗎？

在此，我引用書中的一句話：

請記住：所有的產品、服務和偉大的構想，不論多麼高瞻遠矚，終究會過時。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司在現有的產品生命週期之後有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。

造鐘，而不是報時。做企業是做什麼？做產品？做組織結構？作爲企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人？《基業長青》通過對比告訴我們，做企業我們需要造鐘，而不是報時。鍾造好了，還怕時間不準麼。擁有核心理念，創造自己的獨特風範，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。作者以美國建國爲例，證明核心理念纔是最後重要的。他這樣寫道：“最重要的不是誰當總統？誰應該領導我們？誰是我們當中最聰明的人？誰是最好的國王？絕非如此！國家應該如何運作？我們應該制定什麼指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家？”所以，公司領導人重要的不是個人魅力，而是給公司創建一套先進的程序。 書中爲我們歸納出了“造鐘”的骨架，有這麼幾點：願景，核心價值與教派文化，以人爲本以及永不滿足。

第一點，願景與核心理念，也可以說是目標與核心價值的結合。

書裏在“利潤之上的追求”這一部分講了這樣的觀點。爲什麼公司的目示不能說只是追求利潤，難道不是嗎？追求利潤最大化這確實是大部分公司的目的，沒有利潤它如何生存，如何長青，如何高瞻遠矚呢？

我一開始以爲願景這東西只是一種外在形象空喊的口號而已，即使是追求利潤最大化也總不能寫成公司願景招搖過市的吧。後來從這裏得到它真正的意義所在。願景其實更像是對整個組織未來的憧憬，記得在一次管理課上講師做關於願景這一講座的時候談到，一個公司，如果它的目標它的核心價值僅僅就是追求利潤的話，那麼，它的管理層人員就會只追求當前的利潤，反正他們也只在這樣一個公司做上幾任，自己能得到越多的利益越好，就算有什麼意外的話大不子就走人。如果是這樣的話，企業如何能基業長青。此外，這個願景又不能太過於具體，對於未來的多變性的不確定使得過於具體的願景變得無法實現，因此，願景應該規定的是這個組織的大方向，正如一個軍隊的旗幟，指向何處，將士們就奔往何方！對於此，在現實生活中我深有體會。

第二點，核心價值與教派文化。

什麼是企業的核心價值與企業文化？核心價值觀通常是指企業必需擁有的終極信念，是企業哲學中其起主導性的重要組成部分。簡單來說，就是指在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。做一個比喻的話，就像是企業的靈魂與血液一樣。它在企業的工作與決策中起一個指導和原則的作用與角色，也可以算是企業在招聘與用人的一個標準，在平時也是企業員工用之來激勵自己發展的方向與目標。所以它是具有不可改變性與不可發展性的。

一個高瞻遠矚的企業，它之所以能夠在更新換代中長盛不衰，即使換了管理人員，換了企業的名字，換了企業的產品，它還是那個企業沒變，就是因爲它始終在傳承着的核心價值與文化。只有如此，企業的處事原則，工作方式，員工素質纔可以傳承不變，從而讓企業經久不衰。

這不禁令我想到了曾經所在的社團，在社團發展中逐漸形成了“learning & sharing”的核心價值觀，又有詳細的六點團隊文化，從而來指導着每一位成員來塑造自己的素質，也成爲團隊工作中的指導與標準。團隊始終主動學習新的技術和知識，在團隊中開展分享講座，讀書交流會，注意信息的分享，反饋與溝通，守住學習型組織扁平化結構的原則。只要每一屆的人都有具備了這樣的素質與核心理念，團隊就能始終保持一股向上的強大氣場，，從而才能夠不斷努力把工作完成得更出色，經久不衰。

第三點，人才培養與“與人爲本”的教派。

一個企業，它的大腦其實就是它的管理團隊，一個團隊的存在原因，是因爲我們在造鐘，不是在報時。我們不是爲了設計什麼項目或“產品”，而是在“設計”這個團隊，這個環境。一切的目標都是在打造一個高瞻遠矚的團隊，爲每一個成員提供一個良好的自我發展的穩定的環境。一個不管經歷多少代不同的負責人都能夠長盛不衰的優秀團隊。應該將團隊塑造成一個具有高度適應能力的組織。這個組織擁有由根深蒂固的核心價值構成的"精神傳統"。可以在一代又一代的團隊成員之間流傳。

我想，這就是爲什麼一個企業，一個教派，一個組織，爲什麼會重視下一代人的培養，以及人文主義，以人爲本的思想了。團隊裏會開展各種各樣的培訓與講座，會讓成員或者員工再深造，會在工作中由老成員去指導，其意義便在於此。一個管理團隊，它的人員會有改變，不同人員的管理風格可能會不同，但是他們對於團隊的核心價值的認同是不會變的。

第四點，永不滿足。這是一種刺激進步動力，也是一種創新的意識。

首先一個企業要想長盛不衰，就要學會適應時代變化，就像沃爾頓所說的：“你不能只是繼續做以前行得通的事情，因爲你四周的每樣事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前面。”學會變化與革新，這就是創新。另外一點就是要追求進步追求完美，同樣的工作或者類似的工作，就要學會在下一次做得更出色，不同的工作，也可以以前車爲鑑，從經驗教訓中得到避免走彎路的啓示。所以企業纔會有做年鑑的必要，做制度的必要。這兩樣東西，是用來將工作流程化，規範化，經驗化的，有了它們的存在，企業纔會將工作的效率提高，在同樣的工作中做得更出色更專業。另外就是危機意識，如果企業滿足於當前狀態，就容易停滯不前。在這一點上，波音就是一個很好的榜樣。波音採用一種我們稱之爲"敵人觀點"的規劃程序，爲自己創造不安的感覺。做法是指派經理人，假設他們是替競爭對手工作，以消滅波音爲目標發展戰略，對手會利用波音的什麼弱點？對手會依靠什麼優勢？什麼市場可以輕易地侵佔？然後，根據他們得到的答案，波音應如何應對？這就是一個很值得學習的做法。

窺一斑可見全豹，在這篇讀書心得中，我僅僅選取了其中的一小部分進行心得分享，基業長青值得我們細細去品讀，不論對於管理思維的啓發還是對於管理理念的傳播都具有很重要的意義。

基業長青的讀書心得 篇7

讀《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過於“造鐘與報時”的論述。原來，業界勝負源於對規律和規則的探求與把握。

那些百年基業、行業翹楚的“高瞻遠矚公司”，其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成爲報時人，而是畢其心血於制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘。初看荒誕怪異，細想卻在情理之中。於是，便有幾點杞人之想貽笑方家。

強生公司前CEO拉爾夫拉森說：“成長是賭徒的遊戲”。審視書中“高瞻遠矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，準確地說，成功是靠機運而得。問題在於，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，並找出若干機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與遊戲規則，聽起來有點像生物進化論的物競天擇。比如企業爲市場所驅動還是企業去驅動市場，波音公司、索尼公司是歷經破產購併危機後才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利於產生卓越產品和服務的環境，構建有利於選拔傑出領導和優秀人才的機制。一時勝負在於力，千秋成敗在於理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。

中國文化的要義是“中庸之道”，簡單明白的事情也離不了雲山霧繚的“悟道”，表現在企業管理中，就是人際關係的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那裏，執行起來卻是要講究“悟性”和“關係”的，這種環境下，員工可能像傳統中醫那樣出現兩種結果：一事無成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫。名醫極少，稀裏糊塗的遊醫倒是很多。也許我們更多習慣於崇拜權力，而非尊重製度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因爲你權力比我大;因爲我是下級，纔不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來“領導”，如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事說話。反觀那些“高瞻遠矚公司”，強調以原則和制度爲中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和數據面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成爲核心支撐。

作爲員工，忠於職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行爲。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化並沒有衰落，它的制度執行力不依賴於局部的得失。

基業長青的讀書心得 篇8

《基業長青》屬於一本企業管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和傑裏﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學爲期6年的研究成果，書中通過數據對比的方式講述了18家極爲高瞻遠矚的公司長盛不衰的內在因素，找出極爲高瞻遠矚的公司的基本特質和動力，並把這些發現轉化爲有用的觀念架構併爲那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業家提供實際指導。

本書共有11章，第一章爲翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑑的方法論，如研究高瞻遠矚公司與對照公司、選擇研究對象的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠矚公司應該具有的10觀念架構，非常有可操作性。

造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構想或身爲高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業主要在於建立一個好的架構，即好的組織管理制度，活的機制。這樣公司不會因爲一個風雲領導者的離開而變得默默無爲或倒閉。超越利潤的追求。一個公司應該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。保存核心，刺激進步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進步的公司，纔有前途，公司在改革進步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進步的驅動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠矚公司中和平共存，彼此協助、補足和強化。膽大包天的目標。高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結，這種目標光芒四射、動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量。教派般的文化。一個公司強大與否取決於公司的文化，要成爲基業長青的公司應當具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區別於其他公司的內在靈魂。想起自己在做社團文化建設時也不知不覺地應用這個理念。同時預感和君諮詢公司將成爲一個偉大的公司。

擇強汰弱的進化。企業是逐漸演進的物種，書中3M公司是最好的進化式進步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經理人。書中高瞻遠矚的公司加起來總共1700年的歷史，只有4次外人直接接手CEO角色的個別案例，可知重要的是公司領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，讓領袖具有連續循環性。這章使我想到萬科，他的領導者王石，鬱亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉型。永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標，高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除滿足從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。他們先爲長期努力，同時又用極爲嚴格的短期標準自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務的起點，時刻站在進步的階梯上。構建願景。最持久、最成功的公司的基本特質是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。

基業長青的讀書心得 篇9

從《基業長青》書名上理解，以爲是一本很深奧的管理類書籍，但讀完第一章，看的欣喜若狂，深深的被作者的思想吸引着，拿造鐘和報時做形象比喻，劃分能否造就一個偉大的企業的本質區別，是樹立價值觀理念更重要，還是追求做事的方法，也是決定企業能走多遠的源動力。作者認爲，在構建高瞻遠矚公司時，最重要的不是採取行動，而恰恰是改變觀念，樹立核心理念，和追求進步的驅動力，進一步落實到保持核心和刺激進步來創造機制，這是造鐘的根本要義，也是構建和管理一個組織的內涵。

要創辦一個偉大的企業，利潤是生存的必要條件，是達成更重要目的的手段，不能把追求利潤視爲目的，利潤好比人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，但沒有它們，就沒有生命；摩托羅拉的創辦人高爾文提出，把利潤看作追求公司目標的必要手段，而不是最終的目標，兼具理想主義和務實主義，兼容幷蓄，和諧共生。

基業長青的讀書心得 篇10

《基業長青》這本書是美國詹姆斯·C·柯林斯寫的，他的另一本書《從卓越到優秀》，我也很喜歡。其中主要講述的就是一個企業想要做到恆久發展，除了本身的基礎底蘊以外，創新也是必不可少的祕訣，真正讀完這本書之後，裏面的每一個道理也會被讀者所明白。

《基業長青》中，有三個章節是我印象深刻，分別是第二章，第三章和第六章。第二章叫做“造鐘，不是報時”，這個題目挺吸引我的，作者講的是一個公司中，有着高瞻遠矚的領袖者致力於帶領員工共同構建一個高瞻遠矚的公司的組織特質。也許這樣說起來比較繞口難懂，但是當讀了這個章節的內容後，我覺得這纔是正確的。很多領袖者，或許能夠領導公司將產品打入市場，取得成功，抓住機遇，但是這樣只能被定義爲“報時”，而具有構建高瞻遠矚的組織特質的領袖者，才能算是造鐘的人，能夠帶領組織恆久發展。第三章中，看得我有一些熱血，一個奮勇前進，並且激勵員工超越當下成就，不停向前的公司，無疑是堅固不易被打敗和超越的，我們生活中何嘗不是如此呢，不斷進步，才能變得更好。我不由得想起一句話“優秀的人不可怕，可怕的是優秀的人比你更努力。”其實這兩者之間所要表達的意思大致一樣的。在第六章中，主要講的就是企業文化的重要性，在上學期我們學習了《企業文化》之後，我能夠更深的體會到企業文化是一個企業的核心價值觀的體現，對於一個想要基業長青的企業來說，好的企業文化至關重要。就如華爲公司的“狼”文化來講，象徵着勇敢，團結，創新和敏銳，這樣的文化無形中激勵着員工，促進着企業的發展。

在讀完這本書後，我覺得基業長青四個字代表的不僅僅是符號，而是包含了很多成長的要素的祕籍，不管是企業也好，我們的學校也好，這都不是容易的事，而我們個人而言，也能從中學到很多的道理，我們的人生也應該是勇往直前，不能停止追求的腳步，邁向更高更遠的地方。

基業長青的讀書心得 篇11

在5月份我閱讀了《基業長青》這本書，於2009年11月出版，2017年已經再版64批次。美國作家吉姆和傑裏在1994年完成這本書的編寫，在當時美國《商業週刊》的暢銷書排行榜上停留了6年之久。公司也有人閱讀過本書或收藏本書，原因就是這本書是當時第一個從企業文化入手，進行企業管理的教程案例性書籍。總結本書我認爲幾點因素值得借鑑和思考；

一是；需要始終堅定一個目標理念，就是建立一個偉大並長盛不衰的公司。在任何歷史時期包括現今，很多商業大亨們都渴望建立一個比個人生命更偉大，更持久的組織。在通過書中反覆詳細介紹的案例，讓人們瞭解到這些世界級公司的創業之路，有的內挖潛力、超越利潤的追求；有的保持核心、刺激進步；，等等在創新上尋找開拓，讓我在閱讀中對福田的長遠發展，產生了堅定的信心和心動的啓示。

二是； 有思想的人渴求獲得能經受時間考驗的指導原則。對於一個企業而言，面臨的最大問題不是缺乏新的管理思想，而是不能理解最基本的原則。如果管理者能夠迴歸到基本的原則，不會時不時移情於另一個短暫誘人而又包裝精美的管理時尚，那麼他們對組織做出的貢獻將會更大。

三是；對於轉型和發展期公司，會發現本書中的觀念可以讓他們在不動搖一個偉大公司根基的同時，引入可以提高效率的變革。現今不斷變革的時代，我們在面對企業的發展時，一定會受到外部環境和員工思想的雙重變化影響。書中建議企業管理者需要思考的問題是“我們自身代表什麼？我們爲什麼存在？”，這應該是永遠不變的，而除此之外的任何問題都可隨機而變。

四是；從本書中有寫的經營事例，歷時這麼多年，值得思考和警示。本書中介紹的世界級公司，如ABB、奔馳、西門子、殼牌、歐萊雅等現今依然矗立在世界商業頂端，而諾基亞、愛立信等已經退出歷史舞臺。但這些企業的很多優秀的管理思想和文化理念，卻值得大家共同分析和綜合思考。