《管理十誡》讀後感

近來，遵命拜讀了號稱 “可口可樂教父傾其一生打造的管理聖經”——《管理十誡》。從封面看，頗有王婆賣瓜，自賣自誇之嫌。但細細品來，確也不乏獨到的企業管理經驗之談，特別是關於不能冒風險的謙謙君子將一事無成、世界屬於永不滿足之人的論述，對企業經營者，特別是那些胸無大志、固步自封的企業經營者而言，不僅是推動企業持續發展的良方，更是點燃激-情，追求卓越的動力。聯繫本人在上海益民食品一廠工作期間和全廠職工共同艱苦奮鬥，堅守光明品牌的實踐，對此感受良多。

我受命重返益民一廠，擔任黨委書記、廠長等職。當時，益民一廠以廠房、設備、品牌等優質資產與香港屈臣氏合資，組建了屈臣氏益民食品公司。屈臣氏益民食品公司的經營策略是集中宣傳、生產“蔓登琳”品牌冷飲，對“光明”牌商標則以象徵性的生產逐步予以雪藏，“光明”牌面臨淡出市場的嚴峻局面。而益民一廠作爲母體廠，留下的是2000餘萬應收款，6000餘萬債務，3800個職工(其中退休職工2600人)和香菸橋路13號一塊彈丸之地。職工要上班，沒有工作崗位;退休職工要發工資、報銷藥費，沒有資金支付;沒錢付應付款，法院經常查封帳號企業難以爲繼，廠裏200多名黨員幹部聯手寫信給黨中央領導，反映益民一廠的困境。

當時，如何迅速解決職工的生活，堅守“光明”品牌的市場佔有率，帶領企業走出困境，開拓“柳暗花明又一村”的新局面，是擺在益民一廠領導班子面前一項十分艱難的任務。通過千方百計籌措資金，解決職工的工資、醫藥費;想方設法興辦“三產”，努力安排職工上崗;真誠接待，爭取債務人和法院執行人員的諒解，初步穩定了企業的混亂局面。

“光明”品牌是益民一廠的生命之源。益民一廠要實現鳳凰涅磐，浴火重生，必須迅速恢復“光明”牌冷飲生產，這既是益民一廠生存的現實要求，更是益民一廠發展的長遠利益所在。然而，恢復“光明”品牌冷飲生產除了要解決生產資金、設備和場地外，還面臨與屈臣氏公司發生法律糾紛的風險。屈臣氏公司聲稱：“光明”商標已由益民一廠許可屈臣氏益民食品公司“獨佔性使用”， 益民一廠無權再使用。否則，將按照合同規定，向斯德哥爾摩國際仲裁廳提出國際仲裁，追究益民一廠的違約責任。要不要冒這個風險?益民一廠黨政班子一致認爲：爲益民一廠的生存、發展，這個風險應該冒!但是，敢冒風險的激-情與冷靜務實的態度結合，纔是打開成功之門的鑰匙。我們在積極創造條件，抓緊恢復冷飲生產籌備;另行設計、註冊益民商標，作爲後備方案的同時，仔細閱讀、認真研究了象磚塊一樣厚的合資合同。依據合資合同，我們向屈臣氏方面提出：商標所有權和商標使用權是性質迥異的兩回事。益民一廠作爲光明品牌的所有人，有權自主處分使用權;授予屈臣氏益民公司的獨佔性使用權的“獨佔性”，是對屈臣氏益民公司使用權的限定;屈臣氏益民公司的光明牌商標使用未達到合同規定的數量，已經違約;我們希望協商解決分歧，如果屈臣氏方面執意提出國際仲裁，益民一廠將奉陪到底。在嚴肅表明態度的同時，我們又向屈臣氏方面通報了益民一廠面臨的實際困難及恢復生產的必要性。通過合情、合理、合法的談判和平等溝通，我們的意見得到了屈臣氏方面的理解和尊重。

在上級領導的關心和工商銀行的支持下，光明品牌冷飲又重新在地處寶山區的益民一廠新址(古梅食品廠)源源不斷地生產出來，以優良的品質，公道的價格滿足消費者的需要，填補了冷飲市場光明品牌的空白，打贏了光明品牌的市場堅守戰，也爲光明品牌以後的發展保留了星火燎原的火種。

回顧這一段艱辛的歷史，結合學習《管理十誡》，感悟到：風險中往往孕育着機遇。誠如弗里德里希馮席勒在書中所說：不敢冒任何風險，過於謹慎之人將一事無成。生活如斯，企業的生存發展也是如此，如果沒有當年的冒險堅守，光明牌也許已象金雞牌一樣，從冷飲市場逐漸消失了。敢冒風險、善冒風險是企業成功的要訣，這就是讀《管理十誡》的一點心得。