《管理十誡》讀後感（通用5篇）

當細細地品讀完一本名著後，你有什麼體會呢？是時候寫一篇讀後感好好記錄一下了。那麼我們該怎麼去寫讀後感呢？以下是小編收集整理的《管理十誡》讀後感，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　《管理十誡》讀後感 篇1

近來，遵命拜讀了號稱 “可口可樂教父傾其一生打造的管理聖經”——《管理十誡》。從封面看，頗有王婆賣瓜，自賣自誇之嫌。但細細品來，確也不乏獨到的企業管理經驗之談，特別是關於不能冒風險的謙謙君子將一事無成、世界屬於永不滿足之人的論述，對企業經營者，特別是那些胸無大志、固步自封的企業經營者而言，不僅是推動企業持續發展的良方，更是點燃激-情，追求卓越的動力。聯繫本人在上海益民食品一廠工作期間和全廠職工共同艱苦奮鬥，堅守光明品牌的實踐，對此感受良多。

我受命重返益民一廠，擔任黨委書記、廠長等職。當時，益民一廠以廠房、設備、品牌等優質資產與香港屈臣氏合資，組建了屈臣氏益民食品公司。屈臣氏益民食品公司的經營策略是集中宣傳、生產“蔓登琳”品牌冷飲，對“光明”牌商標則以象徵性的生產逐步予以雪藏，“光明”牌面臨淡出市場的嚴峻局面。而益民一廠作爲母體廠，留下的是2000餘萬應收款，6000餘萬債務，3800個職工(其中退休職工2600人)和香菸橋路13號一塊彈丸之地。職工要上班，沒有工作崗位;退休職工要發工資、報銷藥費，沒有資金支付;沒錢付應付款，法院經常查封帳號企業難以爲繼，廠裏200多名黨員幹部聯手寫信給黨中央領導，反映益民一廠的困境。

當時，如何迅速解決職工的生活，堅守“光明”品牌的市場佔有率，帶領企業走出困境，開拓“柳暗花明又一村”的新局面，是擺在益民一廠領導班子面前一項十分艱難的任務。通過千方百計籌措資金，解決職工的工資、醫藥費;想方設法興辦“三產”，努力安排職工上崗;真誠接待，爭取債務人和法院執行人員的諒解，初步穩定了企業的混亂局面。

“光明”品牌是益民一廠的生命之源。益民一廠要實現鳳凰涅磐，浴火重生，必須迅速恢復“光明”牌冷飲生產，這既是益民一廠生存的現實要求，更是益民一廠發展的長遠利益所在。然而，恢復“光明”品牌冷飲生產除了要解決生產資金、設備和場地外，還面臨與屈臣氏公司發生法律糾紛的風險。屈臣氏公司聲稱：“光明”商標已由益民一廠許可屈臣氏益民食品公司“獨佔性使用”， 益民一廠無權再使用。否則，將按照合同規定，向斯德哥爾摩國際仲裁廳提出國際仲裁，追究益民一廠的違約責任。要不要冒這個風險？益民一廠黨政班子一致認爲：爲益民一廠的生存、發展，這個風險應該冒！但是，敢冒風險的激-情與冷靜務實的態度結合，纔是打開成功之門的鑰匙。我們在積極創造條件，抓緊恢復冷飲生產籌備;另行設計、註冊益民商標，作爲後備方案的同時，仔細閱讀、認真研究了象磚塊一樣厚的合資合同。依據合資合同，我們向屈臣氏方面提出：商標所有權和商標使用權是性質迥異的兩回事。益民一廠作爲光明品牌的所有人，有權自主處分使用權;授予屈臣氏益民公司的獨佔性使用權的“獨佔性”，是對屈臣氏益民公司使用權的限定;屈臣氏益民公司的光明牌商標使用未達到合同規定的數量，已經違約;我們希望協商解決分歧，如果屈臣氏方面執意提出國際仲裁，益民一廠將奉陪到底。在嚴肅表明態度的同時，我們又向屈臣氏方面通報了益民一廠面臨的實際困難及恢復生產的必要性。通過合情、合理、合法的'談判和平等溝通，我們的意見得到了屈臣氏方面的理解和尊重。

在上級領導的關心和工商銀行的支持下，光明品牌冷飲又重新在地處寶山區的益民一廠新址(古梅食品廠)源源不斷地生產出來，以優良的品質，公道的價格滿足消費者的需要，填補了冷飲市場光明品牌的空白，打贏了光明品牌的市場堅守戰，也爲光明品牌以後的發展保留了星火燎原的火種。

回顧這一段艱辛的歷史，結合學習《管理十誡》，感悟到：風險中往往孕育着機遇。誠如弗里德里希馮席勒在書中所說：不敢冒任何風險，過於謹慎之人將一事無成。生活如斯，企業的生存發展也是如此，如果沒有當年的冒險堅守，光明牌也許已象金雞牌一樣，從冷飲市場逐漸消失了。敢冒風險、善冒風險是企業成功的要訣，這就是讀《管理十誡》的一點心得。

　　《管理十誡》讀後感 篇2

《管理十誡》這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當勞、聖母學院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，許多人有着“報喜不報憂”的思維定式，就如同說關雲長只說“過五關斬六將”，很少談“走麥城”一樣。《管理十誡》的作者卻是喜歡談論失敗，因爲作者明白瞭解失敗，才能減少失敗，減少失敗，才能增加成功。

此書總結了企業失敗的十一個方面，形成自己卓而不羣的見解，給人振聾發聵的警告。在此分享一下閱讀第一誡的啓發。

第一誡，不願冒任何風險。這是一種典型的成功病。隨着生活變得越來越滋潤、富足和舒適，年齡漸長，放棄冒險的誘惑也變得越來越大了。所以，如果想把事業穩固、做大，保持基業長青，我們應該要學會並保持着謹慎的冒險動力和思維，往往處於市場領軍地位的公司覺得處境太過舒服，就會放棄冒險。世界屬於那些不知滿足的人。如果要實現長久盈利，那麼在短期內務必要進行創新，無論是個人還是公司要做的便是不畏懼風險，勇往向前，機遇往往與風險並存，在風險中尋求機遇，抓住機遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。

常言道，一個沒有冒險精神的領導帶不出有戰鬥力的團隊。這讓我想到了《亮劍》這部電視劇，是我國抗戰劇中的一部非常經典的影視作品。該劇對人物角色的刻畫是相當到位，讓很多人愛不釋手，一遍兩遍不停的看。作爲劇中的主角，李雲龍的人物性格也是非常的受觀衆喜愛，李雲龍只要自己認準的事情，沒有他不敢做的，雖然看起來脾氣很暴躁，但他的內心其實非常沉穩，從來不打沒把握的仗。正好說說李雲龍的創業精神，在戰場上判斷形勢的眼光特別毒辣，很能抓住時機。從他創建騎兵團就能看出來，一個小小的獨立團竟然還要組建騎兵部隊，別人都說他瘋了，但他卻能像模像樣的搞了起來，把只有千把人的獨立團，在他手裏竟然發展到了上萬人，還裝備了洋大炮，都趕上一個師的戰鬥力了。這一切都表明，李雲龍是個敢於創業的人，他絕對不會安於現狀。最重要的是，李雲龍是一個懂得如何管理團隊，如何利用人才的好領導，當時戰鬥力並不被人看好的獨立團，在他手裏一步步把裏面的小人物提拔上來，結果個個都成了獨當一面的人物。要把公司做大做強，團隊建設很重要，李雲龍就做得特別好。

二十多年來，風馳默默打拼，期待着，耕耘着。一路走來金融危機、貿易壁壘、疫情影響都曾滯留了我們的腳步，但信念支撐着我們，讓我們百折不撓，義無返顧地向前。風馳的冒險精神和激情一直在，只是比較內斂，從而公司和品牌在行業裏的影響力也不斷上升，未來可期。

　　《管理十誡》讀後感 篇3

管理十誡這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當勞、聖母學院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，作者在書中不是告訴我門如何去成功的管理，而是告訴我們如何做會失敗。

作者認爲成功的原因可能多種多樣，但失敗的理由卻是極其相似，正如中國歷史上的歷代王朝統治失敗的理由也是極其相似，因此成功的經驗學習並不一定會取得成功，但失敗卻是可以預防的。

在本篇讀後感中，對於公司的管理，我不願去涉及，僅此談談對於作者的十誡中對於我們個人的人生管理的看法以及一些借鑑參考。

第一誡：不願冒任何風險；在很多書籍中甚至從小到大的知識認知中，都知道風險與收益是並存的，自古也就有亂世造英雄的說法，若劉邦和陳勝武廣等草根出身的貧民不願冒風險起義也不會存在後續的漢高祖高位以及佳話；我們在個人的人生中要做的便是不畏懼風險，勇往向前，機遇往往與風險並存，在風險中尋求機遇，抓住機遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。

第二誡：思維僵化、我行我素；談及思維僵化不免會想到“固執”二字，在我的個人理解中其也是固執，不願意做出改變和創新，在自己的認知世界中自我陶醉；在如今的這個可以稱作是高速運轉的社會機器中，若不與時俱進，不斷吸取和改變自身以往的認知，最終會進入自我世界的怪圈，聽不進去任何人的勸諫與幫助，總認爲自己知道的方式是對的，殊不知已有更佳或最佳的處理方式產生；因此對於我們個人而言，事無絕對，遇事而變，多聽取他人的建議，要有極強的靈活變通和適應能力，一旦工作或生活方式發生改變，也會迅速適應新環境。

第三誡：把自己完全孤立封閉起來；對於這一章節，對於文中的一個案例記得尤其清楚。二戰期間，丘吉爾專門設立了一個辦公室，該辦公室的唯一用途就是用於下屬彙報壞消息，因爲他害怕只聽到好消息，害怕他的幾個心腹以及高層軍官爲了取悅他而製造虛幻的囚籠，將其自己完全孤立封閉；我們深處社會，若身邊朋友以此方式對待我們是極其恐怖的，我們永遠不會知道自身的缺點，知道的全是吹捧吹噓，導致我們原地踏步反而可在其中；正如老子曾雲，美之爲美斯惡也，越是表現的完美無瑕，其自身可能便存在着最大的問題；因此我在深交的朋友之前，我均會與他們說過，若我存在問題一定要及時對我說，好聽亦或是不好聽，我均不會生氣，只有身邊時刻存在着“鏡子”，我們才能不自我封閉，不斷改進自己，不斷進步。

短短十誡，分享起來還是挺多的，後續七誡，有機會在進行分享吧，精彩內容請聽下回分解。

　　《管理十誡》讀後感 篇4

這一誡簡單來說就是官僚主義作風，大公司卻會讓很多小破事變成大事。

作者認爲：精妙的組織構架不應該成爲阻礙個人發揮創造力和生產力的攔路虎，如果制度限制了人的個性、創造力、情感投入和想象力，那麼整個組織的發展就會受到限制。

一個能幹的祕書，一天下來被各種小事兒搞到委屈的掉眼淚，進而想要離開企業的事情不勝枚舉，因爲管理主義作風橫行，只會讓想要做事的人灰心喪氣，進而選擇離開；更會讓想混下去的人，找到各種原因避免承擔責任。

一塊兒需要修補的地毯，因爲經受部門設計行政審批、施工維修和採買部門，甚至可以拖上1年，官僚制度下的獨特產物啊！書中道出了我之前工作的切身感受，心裏冒出離開企業的念頭時，原因並不是待遇，而是在開展工作時感到受桎梏。世人皆知的NASA美國航天局犯下過災難性的錯誤也被作者列舉出來：

1、1986年1月28日，美國“挑戰者”號宇宙飛船升空後爆炸，7名機組成員全部遇難；

2、2003年2月1日，“哥倫比亞”號宇宙飛船返回時解體墜毀，7名機組成員全部身亡。

這些血淋林的教訓、慘痛的經濟利益的損失，背後的原因都是官僚主義作風，所以，書中提到了解決方案，那就是“外包”策略，誠然：全球細分趨勢正在呈現，專業的人做專業的事，分工明細絕對是創舉，也確保了企業內部的扁平結構。

有時候大道至簡：企業要盈利，盈利來源於企業爲市場提供的產品或服務，所以，一切經營和管理都應該圍繞銷售來展開，銷售最大，其他組織機構都要有強烈的服務於銷售的意識才行，書中是這樣寫的“以銷售爲出發點的思考模式”。

每一個讀到這裏的朋友，一定都有感覺，回想自己一天的工作時間裏，有多少是在創新和幹工作，又有多少時間是在應付官僚主義作風，而我們只能應對，無力拯救，所以：這一誡必須是企業高層和經營者從靈魂深處意識到，纔有可能避免受其傷害。而可笑的是，企業的這種作風往往是由企業高管或經營者造成或影響所致的。遠離官僚主義吧，這是一頭難以馴服的猛獸！

　　《管理十誡》讀後感 篇5

我在閱讀學習《管理十誡》中“第六誡 不用心思考 對該作的事情一知半解”心有認同。“真正讓我們陷入麻煩的並非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西——馬克·吐溫”。我們作爲電氣設備的管理人員對所管理設備及發生的故障不能一知半解。自己不到現場瞭解實際情況，哪裏有發言權？只是傾聽他人彙報情況，並不能準確的瞭解真相，一些可能是外在的假象。有些時候我們看到的，只是我們想看到的東西——而並非事實，只是我們認爲能夠代表事實的數據或是那些我們想讓其代表事實的數據而已。

所以，這更加需要我們電氣設備的管理人員必須每天到生產現場巡檢，瞭解各設備的運行情況，掌握第一手。決勝於千里，不打心裏沒底的仗。不僅要看報表聽彙報，還需現場驗證瞭解是否相符。這樣才能對設備運行情況瞭如指掌，同時對車間員工的工作情況進行了解驗證。

不懂的東西往往會讓人用心去或是向專家請教，而往往一知半解的東西卻讓人不以爲然。就好像某設備“過流跳停” ，大家對此習以爲常，認爲過流跳停很正常，過流了肯定就會跳停！卻沒有深入問個爲什麼？ 諸如此類的問題，如果被常態化了以後必然出現大問題。

電氣人員應有慎密的思維，深入瞭解問題才能發現解決問題。例如：輔取料機無故障報警不能工作，值班維修人員彙報PLC沒燈亮，懷疑PLC壞了。經到現場組織檢查後，發現現場外部在PLC取24V的線路短路所致PLC保護，排除故障點後設備正常工作。如果不是深入研究，就只聽彙報作決定處理，那麼換多少個PLC，都不能把故障排除。

有時自己所瞭解的一丁點情況真的會把你帶進死衚衕。例如：使用中的循環油泵不能達到效果，因爲在使用中很多習慣性思維，只想到了泵頭故障或油管問題， 誰會想到是原來使用前無確定轉向呢？

每一次故障出現都給我們提供了一個反思的良機，讓我們去總結一下管理工作上有那些不足，或是處理方法上有什麼失誤的地方，並且儘量客觀地指出到底什麼地方出了錯，然後不再犯同樣的錯。在讀這本書後我受益良多，我會在管理中緊記十誡，以此鞭策自己、提高自己管理水平，更好地爲公司服務。