《管理的常識》讀後感範文（通用5篇）

認真品味一部名著後，相信大家都增長了不少見聞，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀後感吧。那麼你真的會寫讀後感嗎？以下是小編精心整理的《管理的常識》讀後感範文（通用5篇），歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

　　《管理的常識》讀後感1

這本書不是管理的理論教本，而是一本以管理的目的和作用爲核心的實踐指南。這一部分所討論的管理常識，貌似“常識”，卻具有一定的高度和深度，非得經過長期的實踐才能慢慢體悟。

關於組織

組織是實施管理的平臺和環境。因此，正確地認識和理解組織，有助於對管理的理解和實施。書中這一部分所介紹的核心是：組織爲目標而存在。理解了這一點，也就不難理解，作爲企業的組織，其存在的目的是什麼了。

關於組織結構

書中提到，組織結構就是權利和責任的關係匹配。可見，組織結構是管理的資源的一種配置方式。我所服務的公司的組織結構，是本書中所謂的“事業部制”結構。書中指出計劃管理可以彌補“事業部制”結構中存在的重複和浪費現象。讀到此處，我就理解了爲什麼公司一直很重視各項計劃（尤其是生產計劃等）的制定和實施。本書後面的計劃管理部分，則是詳細而具體地闡述了這一點。

關於領導

這一部分介紹了對領導力的理解、領導的藝術和魅力等內容。對於領導的權力，書中提到5點：法定權、專家權、獎賞權、懲罰權和統治權。我認爲其核心就是獎賞權和懲罰權。這也就是爲什麼，《孫子兵法》中提到了“知勝負”的依據之一是“賞罰孰明”。

此外，本書中提到的“向上管理”的觀點、技巧和注意的問題，對於中層管理人員來說，這些應該是非常實用而有指導意義的。例如，“利用好上司的資源和時間”，往往能夠快速有效地解決重要而緊急的問題，而且加強溝通也有助於領導者管理目標的有效實施。

“發揮上司的長處”這一點，我個人更是體會頗深。根據我自己的經驗，遇到一些重要的工作，打不開思路的時候，集思廣益，聽聽上司的見解和意見，往往能夠理清思路、有的放矢。

　　《管理的常識》讀後感2

　　一、 管就是讓下屬明白什麼是最重要的

管理是一種決策，管理所要求的合格決策就是讓下屬明白什麼是最重要的。管理中最怕的就是下屬去揣摩領導的意圖，這說明領導的指令不清，往往忙了半天，工作結果卻不一定符合標準。

好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下崗位都做相同的事，說明這個單位的管理是合格的，但現在很多公司都是做不到的，所謂的 沒有執行力和效率就是這個原因。領導有時喜歡把自己變得複雜和不易理解，以顯示自己卓爾不羣，真正的管理只能憑指令做事，不能憑經驗、情緒和情感做事。

　　二、 管理沒有對與錯，只是面對事實，解決問題。

管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追根到底能否解決問題、獲得結果，而中國人的思維習慣是喜歡評判對錯。作爲管理者最重要的是取得績效，如果讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。不管有什麼委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。在我們的管理中，爲什麼效率非常低，陳教授認爲，原因在於很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。

人會犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的`，即使你證明自己是正確的，領導是錯誤的，也於事無補，最重要的是做事情的結果。

　　三、 管理是管事而不是管人

管理的重點是管事，同時也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那麼你一定不懂得管理。很多管理的問題就出在管理者只關心人們的態度和表現，並沒有地界定必須要做的事情，以及做事的標準。對於大多數員工來說，他們並沒有清晰的指引應該做什麼事情，所以只有憑着興趣、情緒或者感情做事，這樣的做事方法一定是無法評級以及無法控制結果的。界定應該做的事情，就是管理。

　　四、 管理就是讓組織目標和個人目標合二爲一

管理沒有對錯，但有好壞。好壞的標準只有一個：個人目標和組織目標是否合二爲一，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。中國企業大都把忠誠看得很重要，其根本原因是管理水平不夠。企業需要關注個人目標的變化，在企業組織目標不斷實現的同時，個人目標也不斷實現和提升，管理的挑戰在於，讓優秀人才的個人目標和組織目標達成一致。

　　五、 管理就是讓一線員工得到並可以使用企業資源

管理的關鍵在於，要讓企業的一線員工得到企業資源並有權力運用這些資源，要把所有的資源放在一線，並尊重每一個人。中國企業管理中最大的浪費是資源集中在二線管理者手中。

通過讀書知道自己需要學習的實在是太多太多了，我爭取在以後的工作生活之餘養成愛讀書的好習慣，多讀書，讀好書，充實自己，培養能力，實現人生價值最大化。

　　《管理的常識》讀後感3

《目標：簡單而有效的常識管理》一書是高德拉特（Eliyahu M。 Goldratt）和科克斯（Jeff Cox）合著的一部描述製造管理專著，其以小說的手法，揭示了新形勢下有關“製造”的全球新法則，高德拉特博士以他本人獨創的“TOC制約法”（Theory Of Constraints），爲世人提供了一條有可能優於“JIT”（Just In Time）的更優秀的製造業新法則，而且能夠讓企業在相比較情況下投入更少而達到效果。

傳統理論認爲，企業管理中，只要其中的每個環節，每個步驟或每個程序各自能持續改善做到最好，那麼企業整體必然會有更大的改進，高德拉特博士卻不同意這個看法。他認爲，應該把企業視爲一個系統，首先必須掌握和妥善處理這個系統內各個環節之間的互動關係，整個系統才能發揮出最大的效益。否則，單單各自改進每個環節，往往事與願違，達不到整體效果。

高德拉特博士同時告戒我們大家，不能盲目地死抱這些“金科玉律”，必須以嶄新、科學的態度來看待企業的現象，尋找它們背後的規律、法則和秩序。個人總結了書中一些觀點如下：

1、局部規模的經濟性不一定總體就是最優的。如，合乎經濟效益的採購就有可能會佔用更多的現金，形成不合理的庫存；某個製造環節的最大產能可能無助於總體產能，相反會造成過多半成品庫存，如上等等。

2、要讓所有的資源配置的原則統一於最終賺錢的目標之下（但需要權衡短期利益和長期利益之間的關係，個人以爲）

3、傳統衡量績效的財務指標有淨利潤（NP）、投資回報率（ROI）和現金流量（CASH FLOW），製造業的衡量績效的財務指標應該是有效產出（Throughput）、存貨（Inventory）和營運費用（Operation expense）。有效產出是整個系統通過銷售而獲得金錢的速度；存貨是整個系統投資在採購上的金錢；營運費用是系統爲了把存貨轉爲有效產出而花的錢。個人以爲，這是本書最大的亮點所在。

4、表達目標的有效方式是：增加有效產出，但同時減少庫存和營運費用。要根據目標來維持產能，實現一個均衡的生產系統，並且要把產能調節到與市場需求均衡的地步。

5、由於流程各個環節存在依存關係，因此，儘量消除或避免上游環節的波動顯得異常重要。

6、不應該在產能和需求之間尋求平衡，更重要的應該是在生產的流量與實際需求實現平衡。

7、爲實現整個流程的效率最大化，單個環節的資源配置可以有些浪費，效率可以有適當的降低。

8、五步法則：1）找出系統的制約因素；2）決定如何挖盡制約因素的潛能；3）其他的一切配合上述決定；4）把制約因素鬆綁；5）警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那麼就回到步驟1），千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。

9、重要的不是解決問題的能力，而是發現並找到事物或流程運轉的內在秩序，順應這種秩序，必將能大幅改善績效。

10、管理者所面對的不只是技巧問題，而是一種思考過程——系統化思考問題的過程。

書中所提到的一些TOC的法則，有的簡單到甚至接近於常識的地步，這正是TOC最大的特點和威力所在。讀完此書後，個人認爲，雖然書中提到的觀點在經典教科書中也多數涉及，但該書的內容更加具體生動，易於理解。另外，書中主要提出瞭如何保持製造流程的有效產出、降低運營費用和保持合理有效庫存，但其在如何與產品創新進行結合、經濟的最佳批量與生產系統的柔性如何最好結合方面，未給出理想的答案，不能不說是略有缺憾。

　　《管理的常識》讀後感4

最近閱讀了由高德拉特和科克斯合著的《目標——簡單有效的常識管理》（以下簡稱《目標》），受益匪淺，願將讀這本書的體會寫出來與大家分享。

《目標》寫的是一位受過專業技術及管理訓練的廠長羅哥，因其工廠經營不善，面臨三個月關閉廠房的困境，後在一位導師鍾納以“蘇格拉底式的作風”抽絲剝繭，以問問題來引導他找出答案，使其從谷底一步步爬出來，使工廠轉危爲安，最終創造效益的故事。小說情節扣人心絃，趣味濃郁，並極具懸疑性，看着羅哥每解答一個鐘納的問題，他要克服多少困難，化解多少壓力、挑戰和推翻多少條被奉爲金科玉律、但卻十分有害的管理概念時，我不禁爲其捏一把汗。

閱讀完《目標》後，我有很多方面的收穫。

一是健行之旅。我們公司隔一週就組織一次登香山活動。當爬山的十幾個人聚在一起，具有同一目標，就行成了一個臨時的組織，或稱團隊。如何讓這團隊在天黑之前到達指定目的地，的確是一個策略問題。這裏有一個誤區，很多人都以爲讓這支隊伍快速到達終點的辦法是讓一個走得快的人在前面帶隊，走得慢的人在後面跟着，走得快的人可以在一定程度上帶動走得慢的人，其實不然。隊伍的距離會越拉越大，因爲後面的人“沒有額外的產能來彌補落後的進度”，直到前面走得快的人停下來，等走得慢的人跟上來後，隊伍再繼續前進。這時，走得快的人已經得到一段時間的休息，體力得到補充，而走得慢的人卻沒有任何休息，整個行程都是在追趕隊伍，到最後體力消耗越來越大，速度越來越慢，最終影響整個隊伍前進的速度。羅哥在健行過程中理解了讓他苦苦思索的“依存關係”和“統計波動”，並果斷的讓速度慢者帶隊，這的確是一個好的方法。其實，在戶外登山活動中，爲了保證整個隊伍的進程，一般都是安排速度慢的走前邊，體力好的斷後。這樣的好處是前者可以通過調整自己的步伐，使自己狀態達到最優，這時候他相當於一個瓶頸，只有當他達到最優狀態了，有效產出才能達到最優，它決定了讓整個系統發揮最大的效率；後者可以緊緊的追隨隊伍，正好符合生產過程中“有些資源必須比其他資源產能更高，生產線最後面的部分應該要比開頭的部分產能更高。”這一常識。讀到這一段，我不僅感嘆，真沒想到健行也有學問，竟然可以與工廠的生產運營聯繫到一起。

二是通過閱讀《目標》，我們小組對“約束理論”（toc）有了一個較爲全面的理解。約束理論是以色列物理學家、企業管理顧問高德拉特博士在他開創的優化生產技術基礎上發展起來的管理哲理，該理論提出了在製造業經營生產活動中定義和消除制約因素的一些規範化方法，以支持連續改進。同時toc也是對mrpⅱ和jit在觀念和方法上的發展。高德拉特創立約束理論的目的是想找出各種條件下生產的內在規律，尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法，這正是高德拉特寫這本書的目的。toc強調必須把企業看成是一個系統，從整體效益出發來考慮和處理問題。toc最重要的貢獻在於指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。如果要用一句話來概括，那就是找出妨礙實現系統目標的約束條件，並對它進行消除的系統改善方法。

　　《管理的常識》讀後感5

我曾在幾年前應邀爲一家大型海洋漁業公司做“領導變革”的培訓，這家企業的總經理是一位很有魄力的成功企業家，他很重視這次培訓，召集了全公司中層以上的管理者五、六十人蔘加。在討論到公司目前的各項業務到底有哪些應該放棄時，有人大膽地提出，鑑於世界性的外部環境的變化，最應該放棄的正是目前公司的核心業務之一，傳統的遠洋捕撈業務。這引起了與會者的一場激辯。培訓結束後我和這位總經理促膝長談，他認爲開展漁產品深加工和營銷方面的創新項目都是可行的，但若放棄遠洋捕撈，公司的上百條漁輪、上萬名從事遠洋捕撈的員工怎麼辦？而且這樣一來，他的企業也就不是一家“海洋漁業公司”了。以後三年，這位總經理爲了挽救遠洋捕撈，把公司最好的人才包括他本人的大量精力都投放在那上面，又貸款購置技術裝備更先進的新船，但公司績效卻每況愈下。最近我聽說，該公司所屬的集團總部已做出決定，對該公司進行重組或出售，而在公司內部，總經理把這兩年的虧損歸罪於“油價高漲”。

在這個實例中，我們可以看到一位對企業、對員工很有責任心、很有承諾的領導人，但是他錯誤地把這一承諾當成了對現有業務和現有商業模式的承諾。套用一句成語，這是一種“婦人之仁”，最後的結果表明，他的決策無論對員工、對企業其實都是不負責任的。

著名的投資大師華倫巴菲特在他的經驗之談中，曾經檢討了自己過遲退出紡織業的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之爲“強制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學會如何擺脫這種“強制性力量”。可見對於任何管理者，養成一個企業家的正確心態，都是知易行難的。但是這個基本的心態轉變問題，對於創新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。