學習華爲管理心得體會

當我們備受啓迪時，就很有必要寫一篇心得體會，這樣可以不斷更新自己的想法。那麼寫心得體會要注意的內容有什麼呢？下面是小編整理的學習華爲管理心得體會，歡迎閱讀與收藏。

學習華爲管理心得體會1

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，後優化，再固化”原則指導下，華爲創造出了熔中國傳統文化智慧與西方先進管理模式於一爐的“任氏管理法”。

專注戰略廓清前進道路。華爲向全世界公開宣告“爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”開始時，公司內很多人對此大惑不解，因爲進入信息服務業對企業有形產品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位爲設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務業，自己運營的網絡使用自己的產品，壓力從何而來？那樣下去華爲必死無疑。

不可移易的《華爲基本法》。1998年3月，歷經三年討論、修改，十易其稿後，總計六章103條的《華爲基本法》出臺，《華爲基本法》是迄今爲止中國現代企業中最完備、最規範的一部“企業基本法”，其內容涵蓋企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立原則、人力資源管理與開發等。正是通過制定《華爲基本法》，任正非完成了對企業未來發展的系統思考，也使華爲從“機會主義”價值認識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華爲十多年的高速成長產生了極其重要的`影響。

讓國外先進管理模式在華爲落地生根。華爲率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因爲我們看到沿用過去的辦法，儘管眼前還活着，但是不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們引入HAY系統的唯一理由。”任正非還說：“當我們的人力資源管理系統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破HAY公司的體系，進行創新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業的再次增長。”成功引進後，再打破，再創新出自己的體系，這正是任正非讓華爲換上“美國鞋”的真正目的。

創建屬於自己的矩陣式組織結構。電信行業是一個急劇變化的行業，相關企業每3個月就會有一次大的技術創新，建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整的組織結構勢在必行。華爲初創時期，由於員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構採用的是大小事務高度集中的直線式管理。隨着企業規模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。爲此，華爲結合公司實際，創建了獨具特色的矩陣結構組織管理體系，該體系由按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司組成，事業部和地區公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中，當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味着部門、崗位和人員要精簡；當該結構網擴張時，意味着部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持着相對穩定的狀態。

大力整合公司產品開發模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華爲的研發流程發生很大變化，以前研發項目的負責人全部由技術人員擔任，現在則強調產品研發團隊負責人一定要有市場經驗。新的IPD成功導入後，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產部、計劃部、採購部、進口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部等合併爲“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的侷限性，提高了供應鏈的運作效率。

創建IFS（集成財務轉型）管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業務部門的一體化銷售模式後，爲華爲的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中國電信一期CDMA網絡300億元設備招標中，華爲以7億元超低報價勝出。當時，不少業內人士擔心這種低價“圈地”行爲不僅無錢可賺，還有可能導致華爲的現金流危機。然而，財務決算出來後，20xx年華爲的營業利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關係。華爲規定，在處理客戶關係時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重複地接觸個別的高層領導。每一個客戶經理、產品經理每週必須要與客戶保持不少於5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求爲四個“基於”，即基於客戶需求導向的組織建設，產品投資決策、產品開發決策，構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可製造性和人力資源及幹部管理。

學習華爲管理心得體會2

華爲從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發展壯大。如今全球員工達18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華爲提供的服務。《華爲三十年》向我們展示了華爲發展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發展及管理經驗的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨華爲，以獨特的管理模式令我們嚮往。

一、人才管理模式值得我們學習。

說實話，任何企業對人才的引進和培訓都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華爲公司將人才的管理做到了極致。一是敢爲人先，善於儲備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當時就已經遙遙領先很多其他公司。多年來，華爲摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓到後來的華爲大學，已經建立起了具有特色的培訓體系。儲備人才又不是空話，華爲公司還敢於捨得，就是新員工培訓期間工資福利也照發不誤，這一點也是留的住很多人才的原因。二是培訓人才有手段。華爲的員工培訓時間是5個月，培訓分爲軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習五個部分。這些培訓培養了員工團隊意識、危機意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華爲的生活。三是注重企業文化建設。任正非曾經說過“華爲的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化。”作爲一家民營企業，對利潤的追求竟然不是首位，這一點也許就是以退爲進，眼光長遠。《華爲基本法》對利潤目標有這樣的表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這纔是大企業的境界。華爲一步步用文化推進華爲管理的改進和提高，使華爲文化在繼承和創新的基礎上生生不息。海納百川，有容乃大。華爲在全球有18萬多員工，一再強調要做世界的華爲，企業文化淡化民族情結，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業是否有用，是真正的純真的商業文化。這樣的文化氛圍，確保了華爲人“狼性”，也是真正不斷激勵華爲向前的巨大動力。

二、激勵方式值得我們學習。

華爲公司的激勵制度一直是衆多公司借鑑的榜樣。我認爲主要有兩點。一是股權激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據說98。6%的股票都歸員工所有，他本人只有1。4%。正是捨得才真正造就了華爲式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等於是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司爲家的.意願就十分強烈，甘於努力奉獻自己的聰明才智。這一方式，現在很多公司企業都在使用，我們局也已經採取好多年了。但是，華爲公司的股權激勵制度也不是一成不變的，隨着公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進精神也漸漸變弱，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利於整個企業的發展。從20xx年開始，華爲公司實行飽和配股制，及規定員工的配股上限，每個級別達到上限後，就不再參與新的配股。這一規定對激勵新員工有着積極有效的作用。二是獎勵機制。華爲公司一直把“小改進，大獎勵”作爲公司一個長遠的政策。任正非善於發動羣衆力量，擅長調動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點小小改進，產生的效果也是非常驚人的，對於一個企業來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學值得我們學習。

灰度管理是華爲公司在遭遇快過文化衝突的背景下提出來的。灰度指的主要是內部管理上的開放、妥協和寬容。華爲全球化發展，必須要做到求同存異，灰度管理強調的就死這種兼容幷包、和諧協作的宗旨。灰度管理哲學大致有以下幾點內容。一是管理員工要儘可能曲線求成。要敢於妥協，這其實是非常務實、通權達變的從林智慧，明智的妥協是一種適當的減緩，只要能保住主要目標，可以以進爲退，通過適當的交換做出適當讓步，實現“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善於引導改造，並及時提供員工個性發揮和施展個人才華的空間。

華爲任正非的企業思想在今後相當長的時間段仍會影響着我們，想要借鑑學習的還有很多很多。但是我個人認爲，最最緊要的是應該好好學習關於人才和激勵這兩個方面的內容，因爲只有不斷地、充分地調動起每個員工的工作激情，那麼企業纔會一直保持活力向前發展。

學習華爲管理心得體會3

公司這次下發的《華爲管理綱要》，給了我們一個很好的提升管理能力的自我培訓的機會。通過《華爲管理綱要》的學習，讓我深刻認識到一個合格的中層幹部在企業發展中的重要意義，也感觸到了提升中層幹部管理能力對企業的重要性。我的心得如下：

一、幹部要起到表率作用

作爲一名中層幹部，不能只靠說別人，一定要嚴格要求自己，打鐵還需自身硬，幹部的職責是帶隊伍，幹部的作風影響隊伍的作風。要堅持實事求是，敢講真話，樹立自己的榜樣形象，成爲令下屬心悅誠服的好榜樣，這樣我們中層幹部的管理才更有說服力和執行力。

二、幹部要有主動積極的工作作風

作爲中層幹部，不能事事都等着領導交待，要把工作做到前頭。積極主動地做好日常管理工作的鋪墊和準備，把會出現的問題及各種應急預案提早考慮周全。對於下屬，要明確他們的職責分工，明細化考覈條目，獎勤罰懶，調動他們的工作主動性，讓他們從“要我幹”轉變成“我要幹”，這樣才能打造出一個極具主動性的隊伍。

三、幹部要把工作做到位

我們中層幹部，要有嚴謹的工作態度和正確的.工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要樂於溝通，既要與上級溝通，發現問題及時彙報請示，又要與下屬多交流，發現思想懈怠及時糾正；要有善於發現問題的眼睛，細緻觀察工作環境的變化，及早發現問題並解決；要廣泛聽取領導及下屬員工對自己工作的意見和建議，心胸要放寬，一個人太看重“面子”就容易忽略對自我的批評；要經常深入生產一線，保持第一手資料的收集，及時發現下屬員工工作中的問題並加以糾正。

四、幹部要勇於承擔責任

在領導面前不找藉口，不可明哲保身。在擔當責任和尋找藉口之間，可以體現一箇中層幹部的敬業和擔當。問題面前找藉口，那就根本說不上執行力。不僅要培養自身的擔當心態，還要從明確車間內各項工作職責和工作流程上入手，不推諉，不扯皮，讓下達的任務可以第一時間找到相應的責任人開展工作，也便於快速掌控工作進展情況。

五、幹部要加強團隊合作

中層幹部作爲一個團隊的領導，對於團隊內的成員，要給與充分的鍛鍊，要做到在各自的崗位獨當一面。在這個強調團隊合作的時代，我們的團隊成員要有良好的心理素質，要懂得溝通，要學會怎麼做人，怎麼做事。而我們作爲幹部，要儘量做到公平公正，無私無畏，心胸開闊，這樣才能團結好一個團隊。

總結

我會依照這些體會，繼續提升個人管理水平，發揮好公司賦予我的管理作用，更好的帶動車間的各項工作，保障公司分配的生產任務和安環任務順利完成。

學習華爲管理心得體會4

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發現，國內企業往往過於關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業已經引進了或者正在引進西方較爲成熟的一些管理方法和手段，例如基於職位評估的薪酬管理，基於關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在過去的相當長的時間內是發揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基於職位，或基於事件（如KPI），實際上是偏重對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將成爲管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣的發展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業化程度不高，所需要的管理人才和專業人才不能滿足業務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發展通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現象，公司的及時交貨率越來越成問題，老闆心裏憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之後還是但解決不了問題，因爲老闆沒有那麼多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵後就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老闆，可能會考慮引進績效考覈來進行管理，例如將及時交貨率作爲KPI進行管理和考覈，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因爲員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關於員工的責任、權利、做事的方式（職業化）的系統問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行爲

基於崗位評估來確定崗位價值，通過績效考覈來確定員工的回報，是中國很多企業在管理基礎很薄弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規範到有規範的過程，但是它並非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因爲這是一種做的好就獎勵，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事爲中心，它無法解決員工的長遠發展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效考覈週期一般爲3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內精確評價的，華爲的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混沌進入另一個混沌；而日本企業則從來不對員工進行考覈。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內硬是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行爲。

因此，崗位評價與績效考覈或許有必要，卻並非終極目標與手段。很多公司將其視爲人力資源管理的奮鬥目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業廣泛採用，在企業的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能爲企業的發展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行爲則導致企業的核心競爭力無法提升，不能滿足企業基業常青的發展目標。安然就是一例，這家公司由於過於追求業績，對高業績的經理人採取重獎，導致經理人共同把公司的短期業績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業建立了簡單的考覈指標，推行了績效考覈，但發現考覈還不如不考覈。主要問題就在於考覈指標是基於職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特點就是，多數員工都在不同的項目裏工作，而不是在部門裏工作，因此，當前的考覈與公司目標往往背道而馳。於是考覈指標的設置不幸成爲跨部門合作的障礙，導致員工各掃門前雪，以完成個人考覈指標爲中心而非完成公司的目標爲中心，甚至爲了考覈結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考覈指標不就解決這個問題了嗎？只要深入做過考覈的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化爲每個員工的使命。我們經常在提“以人爲本”，實際上我們對以人爲本既瞭解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業時代的顯著特徵，強調對“事”的關注，而知識經濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”爲中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華爲從績效考覈轉向任職資格管理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視爲華爲過去十年的三大成功變革之一，也備受業界推崇和效仿，已經顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業也已經跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出，21世紀最大的管理挑戰就在於，傳統的以西方爲代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過於強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式帶有較強的物理性和數學性，關注的是“事”，但是這與人的特徵，特別是知識工作者的特徵是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業爲代表的強調終生僱傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利於組織的穩定性、和諧性、協調性，恰好與解決這些西方企業面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業的管理一旦取得突破（即解決終生僱傭制和人力資源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優勢。

下面，我們就從這個問題出發，來探討一下華爲的任職資格管理。概括一點說，華爲的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認爲公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪裏去，要做什麼，沒有任何員工可以不帶着自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發揮員工尤其是知識工作者的創造力，就不能把他們當作“僱員”，而要把他們當作“志願者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，並且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做爲IBM的核心文化，在以後的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因爲市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和願景，以及之下具體的管理原則來作爲他們的“基本信仰”，形成工作中的動力槓桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、願景和發展目標，並共同制定實施策略。

以華爲爲例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的羣衆運動中，共同完成了這個過程。實際上，基本法並不解決任何具體問題，但可以說把華爲上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內，在剛剛進入市場經濟不久而處在混沌狀態的的衆多中國企業中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華爲上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標內化爲員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發展，這樣，公司纔可能使員工的努力工作、積極創造成爲自發行爲，而不必受困於或過度依賴於發獎金、處罰等胡蘿蔔加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標的實現與員工的利益聯繫起來，確保價值創造、價值評價、價值分配規則的清晰、穩定。華爲的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越沒有希望，而在華爲，工程師被分爲五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也可以申請往管理方向發展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的`一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業決策權、配備技術助理等政治待遇，這符合公司的業務需求，也涵蓋了員工不同職業生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基於使命和責任來工作，才能最大的發揮主觀能動性，實現共同成長。

這樣也就避免了傳統績效考覈中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找藉口和理由降低目標的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關於公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老闆周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎麼做，以及怎麼做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是理所當然的。多數企業在績效方面表現不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業巨頭麥當勞，光就如何製作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發現沒墨水了。在華爲，基本上不會出現這種情況，因爲在有關的作業指導書上，非常清楚了提示了在會議或培訓前，祕書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由於有了這種成功做法和最佳實踐的作業指導書（這裏指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規範的操作指導書。華爲的一些主要職位族都建立了操作指導書，例如上面提到的祕書操作指導書，就是華爲從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷爲主的數百名畢業生，進入祕書工作崗位，在實踐中整理出來的；而對於技術類崗位、管理類崗位的作業指導書，則由外部顧問、內部專家、優秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最後，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業化水平就會節節提高。

四、華爲公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華爲任職資格管理體系主要解決了在中國的職業化進程中的一些重要問題，特別是在工業經濟轉向知識型經濟的過程中傳統的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事爲中心轉向更爲關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標使命化

我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發揮作用，任職資格所明確的員工職業發展通道，以責任、員工能力、貢獻爲核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化爲員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿蔔，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達到公司管理的高等境界——無爲而無不爲。

2、將工作行爲職業化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑑，制定規範的作業指導書，可以培養員工的職業化行爲。

我們需要了解，職業化的工作水準並非一定要非常優秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當的進行借鑑，總結出職業化的行爲，讓員工持續的堅持這些行爲，自然會形成習慣，從而形成職業化的素養。通過對作業指導書（亦即做事的方式）的不斷優化，公司的職業化水平、工作效率自然會不斷提高。