2016年公司領導讀《以奮鬥者爲本》有感範文

導語：《以奮鬥者爲本》講述了華爲管理層對企業管理具體問題和案例的討論、爭辯和反思。

　　【讀後感1】：

這幾天拜讀了《以奮鬥者爲本》這本書，收穫頗豐。這本書所體現的核心就是管理。闡述瞭如何管理的問題，強調管理的核心是人。

說管理還要從人開始，美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年所著《人類激勵理論》論文中所提出：人類需求象階梯一樣從低到高按層次分爲五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這種需求層次理論有兩個基本出發點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足後，另一層需要纔出現;二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要;該需要滿足後，後面的需要才顯示出其激勵作用。據此，在現代社會，生理需求、安全需求、社交需求可以說與生俱來已得到滿足，人們所追求的就是尊重需求和自我實現需求，這兩種需求最直觀的體現就在工作中。

《以奮鬥者爲本》這本書首先討論瞭如何全力創造價值、如何正確評定價值和如何合理分配價值，並且提出正確評定價值是合理分配價值的基礎，二者的目的是爲了全力創造價值的觀點，其中更提到“不能讓雷鋒吃虧”，對此我深受啓發。作爲*****負責人，怎樣把本部門工作做得更好，怎樣更好的實現我們部門的價值，實現部門每個人的價值，有很多值得思考的問題。本書給我提供了很多值得借鑑的寶貴經驗，對於我們***部，我們要努力打造屬於我們自己的奮鬥“火車頭”，帶着我們部門向前奔，這就要求從自身做起。在工作中對人必須公平、公正，做事必須實事求是、堅持原則，用人所長不求責備，團結一切可以團結的人。努力提升自己職業水平，從而帶動部門其他人員業務水平提高，相互學習、相互鼓勵。對於具體工作，一定要對部下講明白，要他做什麼，做這件事的標準是什麼。在自己職責範圍內的工作要敢於承擔責任，提高效率。

談管理會引出管理者——幹部。本書對幹部這個管理中的羣體也做了詳細闡述，其中涉及幹部的選拔、使用、要求、責任、隊伍建設等等問題，其中如何衡量一個好乾部、如何成爲一個好乾部的內容是最值得我們一線員工學習的，畢竟“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”嘛。要想進步就要向精英看齊,向先賢學習。

在工作中經驗不足，工作方法單一，時常會走彎路，有時也會遇到困難，但我們都是年輕人，有激情，“不拋棄，不放棄”，想法設法解決困難、跨過障礙，超越自己，讓自己逐漸變得強大起來，回頭望去，之前的困難不過是奮鬥路上的小插曲罷啦!

　　【讀後感2】：

讀罷《以奮鬥者爲本》一書，掩卷遐思之餘，我不由得發自內心感嘆：華爲真偉大!因爲該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華爲文化的積極向上和華爲機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本並不晦澀但字裏行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮鬥成大業”;二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

在拿到該書尚未學習之前，說實話，我首先感興趣的是，華爲爲什麼倡導“以奮鬥者爲本”而不是“以人爲本”?通過之後的細讀和品味，我逐漸感知了華爲的發展史其實就是一部華爲人的共同奮鬥史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持爲之艱辛付出與努力的奮鬥者。可以這麼說，華爲的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮鬥爲榮。學習該書後，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮鬥都不會有美好未來。下面，我結合學習並圍繞“奮鬥者”話題談談自己的幾點心得。

一、華爲以奮鬥者爲本的基本要點

通過學習，我初步總結出華爲“以奮鬥者爲本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者羣體上;第二，只有奮鬥者纔是企業的真正財富，華爲推崇的就是以奮鬥者爲本的文化體系;第三，員工奮鬥的動力是爲了他和家人過體面的生活，主觀上爲自己，客觀上爲國家爲人民;第四，以奮鬥者爲本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石;第五，以奮鬥者爲本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限;第六，幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。《以奮鬥者爲本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第一心得。

二、何人可稱奮鬥者

在弄清何人可稱爲奮鬥者之前，首先要明白奮鬥的定義是什麼，字典對奮鬥一詞的解釋是“完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標”。這個定義無疑是準確的，那麼華爲確定的奮鬥又是什麼呢?在華爲，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麼而是爲什麼而做，奮鬥是否緊貼華爲的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。

華爲認爲，“爲客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，爲充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥”，“奮鬥這個詞的含義很豐富的，……不光講勞動者……投資者也在奮鬥……承擔風險和責任”。而華爲掌門人任正非雖然將

華爲的員工歸類爲三個層次：普通勞動者、一般的奮鬥者、有成效的奮鬥者，但他強調了政策必須向後者傾斜，而且他也同時坦言：“只要員工輸出貢獻，大於公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。由此可見，華爲對奮鬥者的界定大多是建立在績效基礎上的。

所以，通過對《以奮鬥者爲本》一書的學習，我愈發感知到華爲的“奮鬥者”，除了包含勤勉、涉新、鬥志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華爲核心價值觀、責任爲先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善於解剖與批判、甘於寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華爲“奮鬥者”羣體的研究，我更多體會到的是，奮鬥的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。

三、如何成爲奮鬥者

雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己爲奮鬥者?答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行爲是否有利於自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那麼，如何讓自己能成爲一名公認的奮鬥者呢?通過對《以奮鬥者爲本》一書的學習，我認爲必須遵循三條路徑：愛學習、成爲“狼”、講作爲。

首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生;同樣，企業的生存和發展的方式也由資本僱傭勞動變成了知識僱傭資本。由此可見，知識對於當今的我們已是何等重要。那麼知識從何而來?當然需要我

們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創造?

其次是應該努力修養“狼”性。狼之所以能成爲世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。

最後是必須有所作爲樂於奉獻。華爲視有成效的奮鬥者爲企業的中堅力量，並盡力提拔他們成爲企業的中、高級幹部，儘可能地保障奮鬥者權益，爲他們提供動力。當然，華爲對幹部的選拔標準及考覈要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局爲重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有“多做多錯、不做不錯”的想法，所以常常會有“事不關己，高高掛起”的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作爲講大局講奉獻。

《以奮鬥者爲本》一書中的“猛將必發於士卒，宰相必取於州郡”、“合抱之木，生於毫末;九層之臺，起於累土”等精彩言語，對於基層的我們敦促自己成爲有效的奮鬥者也許更會有啓發。這是我此次學習的第三心得。

四、怎樣激勵奮鬥者

任正非曾經運用熱力學說第二定律，闡述長期艱苦奮鬥不可能自發實現，猶如大自然不可能出現低溫自動傳導到高溫的物體一樣，除非有其他的動力方能實現這種逆轉。他說，人的天性在富裕後會怠惰，

如何實現長期艱苦奮鬥，一靠主觀能動二靠管理，須以利益分配爲驅動力，纔有可能遏制怠惰的生成，組織的責任就在於逆這種自發趨勢而動。那麼，華爲是如何激勵奮鬥者的呢?

一是推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也爲全力創造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，爲賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看幹部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會淪爲奮鬥着的奴才了。

二是在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，儘可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業的共同發展，從而有力促進了客戶、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華爲“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮鬥着、貢獻者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。

三是推行了令員工信服的幹部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮鬥者激勵的，就是華爲選拔幹部三原則，“優先從成功團隊中選拔幹部”、“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部”、“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部”，全方位地調動了那些想成爲有成效奮鬥者的員工的積極性，使他們更加註重融入團隊、奮勇爭先、敢於擔責。

　　【讀後感3】：

如果說天心天思是一幢大廈，天心天思企業文化就是大廈的根基，大廈的主體則要由過硬的產品來搭建。我們向華爲學習打造根植於企業內部的深邃價值觀與文化。

“以奮鬥者爲本”，說起來容易,但真正做起來又並不容易。它不僅要求每個員工堅持長期奮鬥，還要求員工做到集體奮鬥，並時刻秉承團隊及集體的利益高於一切;同時,艱苦奮鬥不僅體現在高喊口號上,更需要體現在精神及行動上。

我們要培養怎樣的隊伍

要在平行架構下，打造一支專業強、效率高的團隊，在保證組織架構靈活且可伸縮的基礎上，讓每個員工堅持“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的團隊文化，要推倒部門牆，減少爬坡管理,以事件或流程來驅動具體工作，從而實現團隊奮鬥、協同作戰。

家人支持

我們從根本上認同以奮鬥者爲本的企業文化。我觀察到華爲從基層到管理者可以全身心地投入到偉大的事業中去，不僅僅是華爲人在奮鬥，更重要的還有他們身後整個家庭都在支持華爲的事業。華爲人長期“5+2“，“白+黑”，沒有任何理由的服從公司安排，如果沒有家人無私的支持和付出，我覺得華爲人也很難堅持下來。華爲的成功最先要感謝的是員工家屬。

信念

任何一件偉大事業的成就都需要很多人做出犧牲。這讓我想起連續劇《我的絕密生涯》、《破陣》中的共產黨員，抗戰期間無數共產黨仁人志士爲了心中的信念，不顧個人和小家安危，奮戰一線，爲的'是讓所有中國人能擺脫厄運，過上幸福生活。共產黨、華爲雖然是不同意義的成功，但是成功關鍵都在於組織中的所有人都有一個共同的信念。今天的華爲工資水平已經不再有絕對的吸引力，但是在我與華爲人接觸的過程中，華爲人從下到上所體現出來的華爲精神，努力、拼搏、忠誠、無怨無悔的付出，確實讓人值得尊敬，這應該是有信仰的力量吧。一個公司如果上下沒有共同信仰的價值觀，那麼成功機率會很小，並極有可能淪爲碌碌之輩。有信念的支撐，我們纔不會懈怠甚至推脫拒絕工作，爲自己找各種理由不服從公司整體佈局安排。華爲人能靈活適應各種類型的工作任務分配，甚至隨時面對工作地點的變換，爲什麼能做到這點?我想是因爲他們一早就有這樣的認知跟信念，“我是一定得上‘戰場’去爲公司拓展疆土佔領市場的“，所以華爲人遍佈世界各地，華爲精神讓世界開始懂得要尊重中國企業。

我們要培養什麼樣的人

天心天思會培養什麼樣的人?毫無疑問是能爲我們團隊中所有人謀福利的人，只爲一己私利的人，不管多麼有能力我們只能讓他永遠做基層員工，不能成爲幹部，被提拔的同事必定是有 “大家小我”境界的，更要具有全局觀念，沒有這種境界跟胸懷的人遲早會被團隊淘汰。

心懷大家 無私奉獻

天心天思培養的人，不能因爲個人利益影響團隊運作，公司發展。公司要培養人才必定會花費時間成本、公司資源，當你漸漸業務能力成熟準備上“戰場”去實現自我價值，壯大公司的時候，你跟我說因爲種種原因你不能去完成既定的工作任務。如此，會讓公司覺得培養錯了人，寒心。對於這樣的人，公司不如不花時間、不傾注心血去培養，因爲在關鍵時候不能獨當一面，爲公司事業身先士卒，導致整個團隊運作艱難，這樣你難道不會愧對團隊其他成員嗎?你如果只想着與自己利益攸關的事情，可能就會因爲你的一些私心，導致公司很多項目運行出現問題，造成公司利益受損，公司集體爲你的行爲買單。所以，公司培養以自我爲中心的人對於團隊中的其他人是不公平的，也是間接對整個團隊的犯罪。大家緊盯目標的習慣一旦形成並根深蒂固，就會形成個人價值觀與行爲準則，自然而然外在影響因素就不再是拒絕命令的理由。

公司要重任心裏裝着大家的人，人作爲羣居動物不能只顧自己，爲什麼大家要跟着你?那是因爲相信你會爲大家共同利益着想，跟着你能工作更充實，人生更精彩，沒有人爲了你的個人私利而去努力。學習把個人的人生目標與組織目標相結合,讓自己的進退的之舉，自然而然的符合總體利益，並深度內化成爲行爲價值觀。

個人利益服從團隊利益

如果公司每個人只考慮自己，那麼索取將是無止境的，不和諧因素難以消除。在天心天思，我們奉行個人利益服從集體利益，部門利益服從公司利益。也就是個人利益服從團隊利益，小團隊利益服從大團隊利益，大團隊利益服從公司利益。如果大家都沒有全局觀念，每個人都盤算着一些小利益，那麼要共同成就一項偉大事業幾乎是不可能的。

我一直強調員工不能因爲私人事情或個人情緒影響到自己的工作和其他人的心情。你的不快不能讓別人代你受過，不能因爲你自私的需求就要別人都來照顧、遷就你。我自己是女人，公司也請了很多女員工，公司在提拔任用上面不分男女，只看責任心、能力，覺悟。例如在女員工懷孕這件事上，公司會給予該有的幫助和照顧，但是你不能把這件事情放大到去影響其它同事，這是你個人的事情，讓周圍的同事去遷就你，爲你服務，承擔你應付的責任，這對其它同事是不公平的，公司不主張這樣。

危機意識

現在市場競爭一點也不亞於以前硝煙瀰漫的戰爭，其實沒有硝煙的市場競爭更激烈、更殘酷，商海是一片血流成河的紅海。尤其是當下，大家更要有危機意識，每天都有企業倒閉，去年小米的工程師嘲笑Nokia由言在耳，今年小米被華爲手機兵臨城下，所以你沒有理由拒絕公司給你的工作安排。比如說戰爭時期，指揮官說要攻下一座城池，共產黨戰士沒有人會說因爲什麼原因我不能去前線，大家都不去的話仗誰來打?指揮官誰來當?那這樣的話，以前組織對你的培養豈不是很白費。另外，總是在關鍵時候拒絕工作，你在團隊中的信任度也會急劇降低，大家會逐漸喪失對你的信任感和安全感。之前可能因爲你工作業績突出，很多項目組剛一開始都會找上你，願意讓你成爲其中一員，可是後來你一次一次的臨陣脫逃，讓很多人開始不敢相信你、依賴你，慢慢的你也就被大家孤立了，因爲你就像不定時炸彈讓人心有不安。你再有工作業績再有才華也不敢任用你了，因爲這時候你會是個變量，給很多工作帶來不確定因素，給人不安全感，不敢安心把工作交代給你做。公司需要敢於擔當、能打硬仗的衝鋒部隊。

責任心

我認爲罰款是最低級解決問題的方法。曾經看到有篇文章說的是這樣的故事，一個團隊必須一起完成一項任務，有一個人完成不了團隊所有人都要剃光頭。在規定任務完成前最後的三天，大家都一起同心協力幫助還沒有完成任務的人。我想，這時候被幫助的人內心一定是羞愧的，在以後的工作中必定會加倍努力跟上大家的步伐。這種方法不失爲培養團隊責任心的一種好方法，今天我是團隊一員，不能爲團隊抹黑，我成爲其中一份子不僅是能把自己的事情完成好，還要儘可能多地去幫助其他人，這樣我的價值就會充分顯現，公司重點要培養的是敢於承擔的自然領袖。真正的領袖是經過衆多戰役自然脫穎而出，被衆人所信賴所體現的地位，而領袖的權力並非組織所賦予，而是通過衆人的信賴與託付體現。

我們的管理結構

我們公司是項目運作的管理模式。公司每銷售完成一單交易，就會有一個人成爲項目經理，充當“包工頭”的角色在公司內部組織調配資源，大家共同漂漂亮亮地把任務完成，讓客戶滿意。在很多時候任務是交叉進行的，一個人可能同時接受多份工作，擔任項目經理或組員。公司人人是武將、主角都可以帶隊,同樣的人人也都應該是別的主題任務的配角。我們執行網狀的組織結構，沒有絕對領導也沒有“金字塔”級別，整個公司實行項目經理負責制的高效運作，組織上具有了較強靈活性，避免犯“大公司病”。

我知道公司很多同事，尤其是市場部和智慧城市事業部的同事們，經常同時接受幾個工作任務，但是大家都有條不紊進行得很好。也只有這樣才能實現公司資源的靈活調配、保證組織的活力和激情，企業才能不犯官僚結構硬化的病。我們不喜歡“金字塔型”結構，我也跟公司人力資源管理部門明確過，我們基層員工如果覺得領導不公平，說明經過情況屬實，是可以申請換領導的，領導要無條件同意。反之，每一個領導都必須要充分的覺悟，任何人力資源都是公司的人，不是各自部門的人。作爲公司領導要爲團隊裏面的人服務與主動擔責，讓他們有所收穫和成長，領導做不到這點，下面員工是可以申請換領導的，我們做不到絕對的公平，但我們儘可能的要體現公平。公司可以原諒因謀私利以外的犯錯，允許年輕人犯錯，年輕人大多會因爲工作經驗不足而走些彎路，但這不要緊，公司會給你改進和積累的機會，但有一點，我們不能接受年輕人犯錯後拒絕新的工作挑戰，不敢再做事。公司上下要有共同的認知，無爲而不犯錯比偷懶更令人不齒。

天心天思追求人性化管理，但在公司利益和個人利益之間取捨時，必須以公司利益爲重，因爲這關乎更多人的利益。我作爲一個6歲孩子的單親媽媽，有很多原因推脫出差這件事，但是我沒有，公司需要我去哪，我就去哪，從不猶豫。因爲我深知我牽扯了太多人的命運，所以我不能不去，有責任心意味着你不能只想一己之私，這樣將難擔大任。我們要有着強烈的責任心，責任心大於一切理由，這就是以奮鬥者爲本。

在這裏，我再次強調，感謝背後支持我的家人，沒有全家人在背後的支持，我無法全身心的投入。感謝天心天思所有員工的家屬，感謝你們對天心天思公司的全力支持，成就我們去完成一個又一個看似不可能完成的任務。希望你們能一如既往地支持天心天思，讓我們一起共同成就一個偉大而被尊重的企業!

　　【內容簡介】：

書的序言也提到，華爲公司是一個重視繼承的公司。“從1996年開始起草《華爲公司基本法》，到今天起草《華爲公司人力資源管理綱要》，其目的一是要對自己的管理理念和政策進行系統的整理，溫故而知新;二是要擺脫對人的依賴，提高管理體系的繼承性。繼承是爲了更有效的創新。”

書的扉頁，是一段任正非的話：資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華爲沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……

“把這句話放到《以奮鬥者爲本》的扉頁上，是希望通過這句話告訴中國人，中國的自然資源其實是有限的，靠經營自然資源，中國在世界上沒有出路。中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位。”對於爲何選擇華爲的核心價值觀之一“以奮鬥者爲本”作爲本書書名，黃衛偉老師如是說。

《以奮鬥者爲本》分爲上、下兩篇。上篇爲《價值卷》，下篇爲《幹部卷》。《價值卷》分爲全力創造價值、正確評價價值與合理分配價值三章。《幹部卷》的結構體現了華爲公司幹部管理的體系和優先次序，重點內容包括幹部的使命與責任，對幹部的要求，幹部的選拔與配備，幹部的使用與管理，幹部隊伍建設等;其中幹部隊伍建設是華爲公司人力資源管理最具特色的領域之一，也是傾注精力最多的領域。