海底撈你學不會讀書心得

讀完一本名著以後，相信大家都有很多值得分享的東西，何不靜下心來寫寫讀書心得呢？千萬不能認爲讀書心得隨便應付就可以，以下是小編精心整理的海底撈你學不會讀書心得，希望對大家有所幫助。

海底撈你學不會讀書心得1

這本書，讓我見識了一位腳踏實地獲得成就的企業家，出自黃鐵鷹之手，把海底撈的文化表露出來了。管理是藝術還是科學姑且不去評論，因爲在我的觀念裏，管理就是”幫忙”，一種與人爲善想幫忙人的心，不管你用什麼方法都會有人死心塌地跟着你，不是你會管理，而是出自本性的想對他好而忘了自我，從宗教佛家的角度，就是“成佛”。

不要誤解，成佛並非萬能，可是在中國的說文解字中“成”是開啓，佛是“智慧”，也就是開啓智慧。在管理學上把管理作一個簡單的定義就是：組織、命令、控制、協調等四大功能，而從書中我認爲張勇已經把這四個基本要素展開，原因不是他飽學詩書而是喜歡學習與成長，我很高興看到這本書賣的紅火，因爲有人想學“海底撈”，可是有多少人學的會呢?正因爲在管理學上用的是科學，而張勇用的更多的是“心裏”學，有沒有發現我的“裏”字與別人不一樣，正因爲我完全理解張勇的思維(寫出來的部分)，當然我也會認識一些書上沒寫出來的部分。

張勇絕對是個領袖，可是在一開始他與許多人一樣經營企業都是想把“企業”經營下去，這種精神僅有老闆才明白，而身爲員工(或者沒有老闆精神的人)是體會不到的。

我也正經營企業，用的方法能夠說與張勇的方向一樣，對待員工及企業，也在逐漸成功中，可是不是照搬，因爲我用的人都是一些高素質的員工，這羣員工的特性正是自我的意識較強不容易像海底撈的員工一樣的容易溝通，這個講法有些諷刺，因爲似乎是告訴別人學歷越高越難溝通，其實我經營企業我不求我的員工對我感恩，可是我要求我的員工必須要成長，爲他們自我掙到每一分錢，不論是初來咋到的員工或者我的創業夥伴都是這樣的要求，我提出用“以身作則”的理論，更是把所謂的成功建立在不是賺多少錢，而是改變自我多少。一個不願意改變自我的員工我是不會用他的，即使他的本事再高，有一天他都會成爲企業的瓶頸，所以我提出的是PTC(人與技術的變革)的變革理論，因爲我經營的是諮詢公司，所以我必須將成功案例步驟化，讓別人成功，所以教師或者是團隊若不能成功的改變自我那如何改變別人?

在變革的過程中我信奉美國“肯。布蘭佳”的情境管理理論(績效=意願_本事)，儘管我沒有理解過他很正統的管理經驗，可是在從業中，在當員工及此刻當老闆的旅途中，爲了讓企業活下來，我做了很多的變革，尤其在我20xx年四十歲的那一年我決定蛻變自我，把過去的自我改變過來，其實我的蛻變對我來說已經成爲”習慣”了，只是每個時期的蛻變讓我變革成功獲得的不是財富而是心靈上的成長。

我常跟我的同事及學生說，賺錢不是我們的全部，因爲賺錢只是一張我們成功的成績單而已，如果把賺錢當作是指標，我想的是他雖然很快賺到錢了，可是心靈卻空虛了，所以他會發現他不擇手段的成功過程反而讓別人厭惡他，而自我卻沒有成長起來，我一向認爲人生是鍛鍊我們智慧、毅力及本事的過程，賺到了錢不用高興，因爲真正瞭解爲何會成功的人必須明白“只要方向正確再遠的路都能夠到達”。

可是許多人斤斤計較於他的收入或者去爭奪這些身不帶來死不帶去的東西而影響他原先純潔的心靈，原因是他忘了最初的自我，同時也不願意“變革”自我，所以成功的他只是迷失在一種虛有歡樂氛圍中而已，而我並不明白海底撈的張勇是否迷失於他的成功中而忘了繼續變革，所以寫了這封信給他，期望他能看得到我送給他我在20xx年出的一本書“把顧客找回來”，這本書剛好寫的是一種服務的理論，並且如果確實執行後是不容易失敗的及不會反彈的理論，然而我想與張勇成爲朋友的是他已經實踐這個理論(儘管他沒看過我的書)可是也正因爲如此讓我又證明了古人說過的“英雄所見略同”，可是我還不算是個知名英雄。

儘管在家鄉我也是個因爲家裏窮而必須出來打工的小孩，也做過餐廳的服務員、送報童、塑膠花等，所以我的苦與他的苦似乎能夠有些共鳴，可是我幸運的是幾次的變革讓我找到了讀書的方法而突破了自我過去高考數學考8分英文考12分的窘境，因爲成功的變革讓我在家鄉重考高考時而獲得榜首，可是我並不所以而迷失，因爲讀書不是我最想做的事情，可是身爲長子又是男長孫的我必須讓家族的弟妹有些“標竿”才逼不得已去應對升學之路。

剛開始，我也以爲讀書能夠成爲成功的捷徑，因爲在家鄉沒讀書幾乎都被貼上一個標誌就是“沒出息”，可是在走進社會做全職工作時才明白“讀書或學歷”只是起跑線的不一樣而已，如果你不跑，就算你在終點線就在隔壁而你一樣會被追趕過來的，在我在企業工作的時候我還是個大專生，當時大本生及研究生比比皆是，可是我卻能超越他們，因爲我相信這與我的學歷無關，只因爲我不斷在“與時俱進”，讓我從未停下開拓進取的腳步，儘管我之後也完成了大本及研究生碩士的學位，可是我的歡樂來自於如同張勇所說的“雙手改變命運”實際去做就對了。

可是不要忘了，人性本懶，雖然有人說人性本善，可是我一向強調的是“懶”字，這個惡習也是成長的動力，而這一切就是要溝通，會有戰爭的原因很簡單就是“不溝通”所致的，如果每個人都願意溝通那怎樣會有問題呢?而“懶”爲什麼是源頭，那是因爲這是大家所追求的生活方式，所以包包含洗衣機、飛機及乃至於有手機都是因爲“懶”而構成的產物，而張勇改變的就是這個懶，因爲想享受更好的環境及更舒服的生活所以必須多勞多得，必須做正確的事情，像是張勇說：客戶是一桌一桌抓的正是如此，也就是當客戶自我會來的時候就不用當時楊小麗帶着人出去發傳單喊口號並且被城管爲難的情景，因爲客戶自我會過來而你只要把客戶服務好就能夠賺錢了。

所以，張勇用身體力行的以身作則去應對員工，並且不考覈利潤的考覈員工方式，正是他了解這個懂行的道理，也就是他了解這個道理產生的良性循環所產生的好處，而員工也明白，在我那本把客戶找回來的書中也正提到這些方法，只是張勇實踐了所以成功了，我的課程不論是公開課或者輔導都會有客戶問我：教師你的方法很好，可是如果每個人都照做了那不就是每個人都成功了，而我笑着的回答：不會全部成功的原因正是不會每個人都照着去做，因爲許多人仍然半信半疑的迷失自我，如果有人聽完課還有人問我”他要如何成功”時，我會告訴他”你不會成功了”，因爲成功的人已經再做了，而你還再問，已經比別人晚一步了。爲什麼海底撈學不會，不是因爲他的方法你學不會，而是你還在“問”，而必須要成功的人已經在做了。看完的每個人都在做了嗎?”也許你會說家家有本難唸的經，而我會說那你要再重讀海底撈這本書或者我的把顧客找回來再念一次，或者你應當花錢請我們告訴你如何讓你成功的個性化輔導了，我們公司在輔導上一向沒有失敗案例，正是因爲我們只挑選想成功的公司，因爲正在沉淪或者已經意識到即將沈淪的公司任何一個理論或方法都會毫不猶豫的去用他，所以纔會成功，這又印證古人的一句話“不到黃河心不死，不見棺材不掉淚”的理論，這樣的公司比較容易成功，因爲破釜沉舟的人才會真正做到“狹路相逢勇者勝”的姿態，生於安樂死於憂患等這些話都是古人給我們留下來的寶，只是沒人去做而已，或者當明白要做或者明白要改變時才明白這些道理已經太晚了，所以又有一句話叫做“千金難買早明白”。

有人問我“你爲什麼選擇教育行業”而不選擇實體行業來實踐我的理論，我說我對自我很有信心，況且這些理論都是我在做實體工作時積累下來的，儘管有些推導的成分在裏面，可是大多是成功的過程，而實體公司的成功只會幫忙我成功而已，影響及改變人的廣度不夠大，而人的青春有限，必須選擇一件對的事情去改變自我，而跟着我的大多數員工都是這樣的想法，可是我仍然是要確保他們賺到錢，因爲企業的主管最重要的是就是“幫忙員工賺到錢”所以我說“管理”是“幫忙”別人獲得成功。

賺錢是必須的，沒有賺錢的企業是“罪惡”，因爲人是在賺錢的過程中成長的，而不是看書中成長的，賺錢之前要先有一個正確的心態，就是你想改變自我克服自我，然後再去影響別人(爲什麼不是改變別人呢?因爲我們不必須能夠做到可是能夠影響自我後在去讓別人學習，我相信馬雲及張勇都是這樣的人)許多公司都明白自我如何賺到錢，可是卻不明白賺錢的意義時，就會有所謂的地溝油、三聚氰氨、塑化劑等的商人出現，而這些企業我們絕對不會輔導因爲這是錯誤的行爲。

海底撈你學不會讀書心得2

放下剛剛看完的《海底撈你學不會》這本書，總有一句話在我心裏縈繞：“如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好;如果覺得你冷淡，就會說難吃;服務會影響顧客的味覺!什麼是好的服務?就是讓客人滿意。什麼是更好的服務?就是讓顧客感動。”這句話是海底撈的老闆張勇說的。是的，對於很多企業來說，能做到讓顧客滿意已經算是不錯的了。可是在海底撈，他們並沒有停留在這個階段。對於他們來說，讓顧客放心是三流的服務，讓顧客滿意是二流的服務，讓顧客感動纔是一流的服務。看完本書甚至讓我立馬有去海底撈一探究竟的衝動，也許很快就會去吧。^_^其實自我此刻從事的客服崗位，也是服務類的工作，所以在書中的故事中經常能找到共鳴，受到啓發。回想自我以往在工作的過程中遇到的人和事，也許換個角度去溝通、去思考，結果會截然不一樣。

拿到《海底撈你學不會》這本書，一看到這個書名就感覺一頭霧水，以前只聽說過海底撈是個火鍋店，可是爲什麼要學海底撈?並且怎樣可能學不會呢?帶着疑問，我讀了這本書，心中的疑問也漸漸有了答案。

在看的過程中，隨着緩緩的深入，我覺得海底撈的案例一般能夠分爲三個視野：一是管理者的視野;二是員工的視野;三是顧客的視野。

第一，從經營管理的視野來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作進取性，讓員工把海底撈當成自我的家，發揮員工的主人翁精神。目前很少的企業領導者有要與員工共享企業提高的勝利成果的想法和氣度，但我想不論在哪個企業，如果能讓員工堅信明天公司的收穫也有自我的一份，相信大家都會竭盡全力去工作的，這就是很多老闆畫餅的目的。而如果今日的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自我未來的期望，並且把自我未來的期望和公司未來的發展緊緊地聯繫在了一齊，員工就會堅持努力工作，爲公司作出更大的貢獻。

第二，站在員工的視野研究。海底撈供給的一些服務甚至能用“變態”來形容，可是這也體現了海底撈員工的可怕和素質，和他們那種發自內心的想做好自我本職工作的慾望。海底撈的員工能夠有用自我的名義爲顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的進取做法，都是想要更好的完成自我工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱讚的口碑。這是爲什麼，是管理者的經營方式感動了他們，還是渴望做好自我的工作，爲自我的發展努力，這些值得我們思考。

第三，顧客的視野，如果你要吃火鍋，你會去海底撈麼?你去過一次還會再去嗎?我相信大部分人心裏已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能得到這麼多人的認可，總有被認可的原因。張勇說：“僅有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。回到開始的問題，爲什麼要學海底撈?因爲海底撈的成功是每個企業都向往的，因爲海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎樣可能學不會?因爲管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自我悟。引用作者的一句話“自我企業的病，只能自我治”。

總結以上三點，結合我自我讀這本書的感受，我認爲海底撈的成功的原因如下：

首先，海底撈的員工大多都是剛從農村來的，具有吃苦耐勞的品質，並且十分質樸，單純。這羣人具備了被感情深深打動的前提條件。(這和張勇最開始的用人定位十分相關，也造就了今日海底撈成功的最基本條件。)

其次，員工沒有把海底撈當工作的單位，而是自我的家。海底撈不但給員工在同行業最好的物質條件(住宿，工資，福利)，更是明白什麼時候更關懷員工。你的老闆有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母?你的老闆有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯?你的老闆有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前?你的老闆有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫忙的時候伸出雙手?這些感情上的觸動比物質更能感動人。

再次，一個明白如何用心照顧顧客，關懷員工的海底撈創始人張勇，從最底層做起，穩紮穩打的一步步打拼，並堅持把這種文化很好的傳承下去，以至於此刻這種文化已經根深蒂固的成爲了海底撈和海底撈全體員工心理的一部分。書中並沒有提到員工應當怎樣按公司的流程與制度去服務好每一位顧客，而是經過各種各樣案例來說明員工發自內心的，把海底撈當成自我的家，爲自我的家貢獻出最大的努力，流露着幸福的笑容，用打麻將的精神去工作。如果換成快節奏的擴張，加上資本市場的推動，我認爲是很難做到此刻這樣的。

總之，海底撈成功的精髓在於難以複製的服務，以及已經漸漸構成的十分龐大且頗具影響力的企業文化和氛圍。如果說今日海底撈的成功是全體員工賣力的結果，那我們必然要從張勇的思路正確說起，他可能不需要專業的管理知識，可能不需要豐富的經商經驗，但他經過賣出一串串麻辣燙學來的對消費心理的深刻理解和洞悉人性的本事是成功的關鍵!換句話說，就算其它的火鍋店把海底撈的員工和幹部挖過去，也肯定達不到海底撈的經營效果，因爲海底撈成功絕不僅僅是源於一個優秀的經營模式或者經營理念，而是深入人心無法復刻的企業文化和張勇這個創始人!

海底撈你學不會讀書心得3

拿到這本書就着急想讀完，看看海底撈到底什麼我們學不會，來來回回看了三遍，好像看出點東西，此刻寫出來分享一下，不對之處還請包涵更正。

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的職責和權力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店爲家，工作很歡樂、很用心，能夠準確、及時地預測顧客需求並隨機應變地用細心感動顧客。

一、海底撈表面的“變態”服務後面有強大健全的系統做支撐，並不僅僅是光靠“變態”服務打天下的。

說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態”的服務，不少人會認爲海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現象。在其“變態”的服務背後有個強大的系統，企業管理是一個系統工程，任何優秀的企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續優秀，是因爲其各個環節做得都很嚴密至少是比較嚴密，環環相扣甚緊。譬如，“變態”的服務怎樣做，怎樣能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來併爲其供給超越期望的服務?海底撈的系統做到了真正以員工幸福爲出發點，做到了讓員工始終有一種強烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

二、海底撈對員工的態度纔是真正的以員工爲本，纔是真正以員工的幸福爲出發點。

人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作爲企業大事，不僅僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升渠道，並且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工供給改變命運的平臺，把員工工作的進取性從內心深處調動起來了。

三、海底撈的充分授權是一個看似簡單其實相當複雜的舉措，不可輕易照搬。

說到授權，這實際上是一個複雜的問題。因爲，權力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的制止，也會構成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權力的使用心知肚明、監督檢查體系都相對到位的前提下才能夠授權，當然對於爲了顧客滿意而發生在服務顧客現場的情景，我們應當給予服務員必須的決策空間和適當的權限，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因爲叫經理解決問題造成顧客的進一步不滿。

四、海底撈的監督、檢查、考覈方法我們能夠研究借鑑。

監督不是管理，好的管理必須是激勵爲主，監督爲輔。可是，權力沒有監督必須會被濫用，制度流程沒有檢查必須會流於形式，績效沒有考覈必須會形如虛設。如何監督、檢查、考覈，我們餐飲業不能全靠定量，應當適當研究定性。譬如，顧客滿意度可經過定性指標評價，相關負責人可應對面向顧客瞭解;創新和工作進取性，可經過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解;對門店績效的考覈，我們也能夠參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工進取性、幹部培養。

五、海底撈在貫徹制度流程與張揚員工個性、激勵全員創新兩方面的`權衡值得我們深入研究。

制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊幹邊摸索出來的。所以，海底撈允許員工爲了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。可是，現階段我們需要一套完整的餐館標準化流程和制度，所以我們正在做的系統應當全面規範各個部門、各個環節的工作標準和流程。可是好的服務是沒法標準化的，所以在服務的具體資料和服務方式上應當給一線員工適當的空間，只要真正是爲了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎上改善、創新思路和做法，並對相關細節的規定大膽提議改善。

另外，我們一向在推行的創新是否能夠變個說法或者說變個思路。海底撈並不刻意推行創新，只是努力創造讓員工願意工作的環境結果創新就不斷涌出來了，更何況創新不是想創就能創出來的。實際上，我們不少員工可能認爲創新這個詞太大，離自我太遠，所以我研究我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇於提出自我的想法、善於指出公司在流程和制度方面細節上的不足，公司收集到信息後必須要及時反饋。

六、海底撈員工的超強執行力應當也是其超越同行很重要的一方面。

海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執行，這一點無疑是十分重要的。如何能夠提高員工的執行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰略。

七、海底撈師帶徒式的發展方式應當不是一個異常好的方式，不具有可持續性。

師帶徒式的發展優點是能夠傳神並且簡單，我們在短期內能夠適當研究這種方式，實行誰培養的人誰管理的方式，“誰的本事強，誰帶的兵就多;誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從必須程度上能夠激勵公司的幹部培養，爲公司的短期發展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因爲師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。所以，我們要在在師帶徒式的發展方式下完善制度和流程，儘量把所有的精髓用文字、圖片、視頻等各種方式構成標準和規範，這纔是長遠發展之計。

八、“員工也是顧客”，我們應當怎樣來落實這一點?

員工是我們的內部顧客，公司應當構成倒金字塔結構，所有的員工最終都是在爲顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應當是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應當以追求“顧客”滿意度爲目標，老闆也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工纔是最重要的。

九、海底撈倡雙手改變命運的文化是值得我們深思和學習的。

同爲火鍋業態，我們應當認真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業發展方向和期望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。

海底撈你學不會讀書心得4

《海底撈你學不會》講述的是中國餐飲企業海底撈的管理之道。善於分析自身原因，以不變應萬變，管理是可以學會的。

《海底撈你學不會》，作者黃鐵鷹。

第一次拿起這本書只讀了前面幾十頁，包括作者的序言和第一章的一些小故事。說實話，當時看的熱淚盈眶，被感動了。

書中講了很多海底撈員工的故事，比如楊小麗，海底撈唯一的副總經理。從創業之初就追隨海底撈，從一名底層服務員做起，腳踏實地成爲了一名高管。她視海底撈爲自己的第二個家，全身心的投入到海底撈的工作中來。她在海底撈成長進步，擁有了現在的生活，改變了自己的一生。

本書也講了很多海底撈如何對員工好的故事。比如員工生病，海底撈的幹部們會前去慰問，宿管阿姨會燉好補品送過去。員工家裏有困難，海底撈瞭解情況適當支援，幫助員工度過難關。

真的，當時讀這些故事的時候確實情緒無法自己。多好的公司啊，要是我能在這樣的企業工作該多好啊，爲什麼我們公司就沒有這麼人性化呢?

幸福感有的時候並不是源於自己的感知，而是來自於對比。通過比較，當下瞬間覺得自己的公司真的是典型資本家，海底撈充滿了愛與關懷。

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第二次開始完整的讀這本書已經是一個月之後了，帶着之前的感動出發，慢慢的又多了一些冷靜的思考。

這本書共分爲六個部分，大致講了這六個方面的內容，分別是認識員工、激勵員工、員工與工作、公司危機、老闆張勇其人、其他人對海底撈的認知和看法。

如果說前面關於海底撈員工的故事以及海底撈對員工的獎勵讓你熱血沸騰的話，後面關於公司的危機、張勇其人以及其他人對海底撈的看法也許會讓你逐漸冷卻，思考更內在的東西。

我想分享的一個詞是“人性”，基於對“自己公司員工的人性”的瞭解而選擇“適合自己企業的管理方式”，這是我從《海底撈你學不會》這本書中學到的最重要的一點。

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先來說說“人性”這個詞，有人的第一感覺認爲這個詞是貶義的，比如自私自利、貪婪等。其實不是，人性是多面的，比如善良、感恩、助人爲樂等，都是人性的一部分。

再來說說第二個詞語“自己公司員工的人性”。

海底撈的員工擁有什麼樣的人性呢?他們的員工大多數是來着貧困的農村，學歷水平都相對較低，年紀各個層次的都有。基於此，海底撈的員工們對自身的訴求是相對比較基礎的，能獲得作爲服務員基本的工資待遇，同時，如果能相比同類人自己看起來更體面收穫更多就已經很滿意了。

首先，海底撈服務員的工資在餐飲服務業算是合理，也許略高。當然，工作量也更大些。這算是滿足了基本訴求。

其次，海底撈爲員工提高舒適的住宿環境，據說海底撈的宿舍環境堪比酒店，有專門的宿管阿姨幫忙洗衣做飯。海底撈還給員工的父母每月發幾百塊錢的補助，爲兩年以上的幹部提供“嫁妝”等，這些物質上的額外補助讓員工覺得自己得到的不在是服務員的標配，甚至更多。

第三，賦予海底撈底層員工免單和打折的特權，這一點一直讓大家津津樂道。雖然打折免單員工沒獲得什麼實際的物質價值，但從精神層面上來講，員工獲得了信任與權力。這已經不是服務員的訴求了，更讓普通員工感覺到自己是一個小小的“老闆”。

海底撈實行很多看起來很不可思議的政策，歸根結底，海底撈管理模式是基於對自己員工的人性深刻理解之下的。

爲什麼海底撈能很好的理解自己的員工呢?我的解讀是，他們的老闆張勇本身就是底層出身，親身感受過服務員的生活，這使得他更懂自己的員工。

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讀到海底撈的危機這一部分，書中說到了海底撈開始建立一些績效考覈制度來應對企業的逐漸變大。在員工物質層面的吸引也不僅僅是生病慰問，還爲年輕的員工們提供了WiFi、電腦配置等。改變難免會有些不適應，但我認爲有些改變是必然的。

從“人性”管理的角度來說，創業初期，海底撈的員工具有很強的共性，也許有個別員工個性突出，但更多的是一致化。但隨着企業做大做強，人力資源的吸納也不再單一，除了農村窮苦人家的孩子，城裏的大學生、家境普通但小康的年輕人越來越多。這說明，海底撈麪臨的不再是單一的“人性”，而是多種多樣的“人性”。

面對人性的多樣化，標準的建立是必須的。海底撈建立了績效考評制度，以此來讓所有的員工在基本層面上做到步調一致。這也就是爲什麼越是大企業規矩越多，因爲人多了，沒有制度會亂套。當然，有的企業很小，卻學大企業定很多條條框框，完全失去了靈活性。

從自身企業的大小出發，制定適度的績效考評制度。同時，基於對“自己員工的人性理解”，不要拋棄企業特有的個性化管理方式。

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最後來說說第三個詞語“適合自己企業的管理方式”。

爲什麼海底撈學不會，也許是因爲你的員工和海底撈員工不可能完全一致。從“人性”的角度來說，擁有不同的人性基礎，怎麼可能套用別人的方法。

比如，一家互聯網公司，員工來源爲剛畢業的大學生，年輕，家庭條件不至於窮的揭不開鍋。那麼，這羣人的人性訴求是什麼呢?工資+學習+發展+成就感，工資是基礎，不要比同類差就好。學習、發展、成就感，這些就和海底撈不一樣。打個比方，如果逼着海底撈大字不識的服務員天天看書學習絕對是一建很痛苦的事情。但對於年輕的想要有所作爲的大學生，提供培訓與學習的機會將會是很大的吸引力。

看海底撈的時候讓我想起了《贏》這本書，作者傑克·韋爾奇說到，管理就是不斷的關注員工的成功和成長。對於傑克·韋爾奇來說，他所領導的員工的“人性”需求除了最基本的薪資待遇之外，成功和成長是非常重要的訴求。同海底撈一樣，通用電氣這家偉大的企業深諳“自己員工的人性”，同時結合企業的規模和目標，找到了適合自己的管理之路。

所以，我們沒有必要學習海底撈的管理細節，學不會也不適合。但是，好好的分析自己的企業或者部門員工有着什麼樣的“人性”，基於此，以不變應萬變，管理是可以學會的。

海底撈你學不會讀書心得5

領導送了一本書給我們，《海底撈你學不會》，我本來就喜歡閱讀，於是，欣然接下這本白色封面金色字體低調而又簡單的書。我沒有聽說過海底撈是一家火鍋店，請原諒我的孤陋寡聞。

看了序，再看推薦序，充斥的是感動和感激的詞語。於是，讓我迫不及待的看下去。我雖然把“經營之道，管理之道劃，人才之道以及成功之道”畫了起來，可是，我相信，這不是我看下去的理由和原因。我喜歡他們的宣誓“我願意努力工作，因爲我盼望明天會更好;我願意尊重每一位同事，因爲我也需要大家的關心;我願意真誠，因爲我需要問心無愧;我願意虛心理解意見，因爲我們太需要成功;我堅信，只要付出總有回報。”是的，我願意努力工作，因爲我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。

而S公司，也給了我這樣的信念，也給了我太多細微的感動。信任，信仰，感動。你把每個人當做是好人，每個人就真變成了好人，每個人都期望世界變得更完美，世界就真的完美了，僅有心中有大愛的人，纔會有這樣的智慧。我曾跟很多朋友和同學說過，我是個幸運的人，進了S公司，遇到了很多好領導，他們的心正爲範，他們的大氣大度，帶着我一路成長。宅心仁厚，智慧的領導人，讓我們把S公司人當成了一家人。

這樣的自覺，這樣的感動，源自於公司的企業文化。而海底撈，也是他們公司員工的家，而一樣的道理，他們能那樣的自律，自覺，所以，讓我們感動。

海底撈你學不會讀書心得6

前段時間趙總經理來到南昌項目部，在談話中提到了《海底撈，你學不會》這本書，會後項目部就團體閱讀了這本書，以下就是我的感受。

本書和其它管理學方面的書不太一樣。全是引用了一段一段企業員工的自身經歷及感受來解讀其管理模式。其中談到最多的就是“天賦平等的人權和尊嚴”，強調了農民工也有尊嚴，也能夠參與到企業的管理當中來。書中常提到的火鍋店中最基層的服務員能夠決定客人的免單權、加菜權等，這是一般的企業管理授權所達不到的層次。這種授權建立在領導對屬下的決對信任，以及屬下能夠把持權力應用度的基礎上實現的。很多人認爲，能夠學習這種授權應用到自我公司的制度上去。但我認爲這種授權不是必須要授權到基層一線員工的，書中提到，給服務人員這種授權，也是建立在他們相互之間的自律性，各自服務的範圍都有別人在看着，人自身的羞愧感和職責感會把自我變的自律。

總而言之，就我的理解管理是藝術、是科學，但不是數學公式。當你看到這種好的、優秀的管理模式時，不是一味的套用到自我的公司、部門中去。必須要理解別人這種管理模式的優秀在哪，應當取哪部分用到我們公司的哪個部門。同時在執行的過程中會不會出現更多新的問題。“能因敵變化而取勝者，謂之神!”採用更加合理的方案應用於項目的管理中，才能使項目在實施中，解決難題，管理上更上一層樓。