銀行會議發言稿

發言稿是參加會議者爲了在會議或重要活動上表達自己意見、看法或彙報思想工作情況而事先準備好的文稿。以下是小編收集的銀行會議發言稿，歡迎查看！

　　篇一：銀行座談會發言稿

各位金融家，同志們：

今天，湖北孝感農村商業銀行正式掛牌成立了。首先，我代表孝感市委、市政府，對孝感農商行的掛牌開業表示熱烈的祝 賀！剛纔，緒玖同志宣讀了湖北銀監局的開業批覆，何東同志頒發了《金融許可證》；來君董事長談了很好的規劃和打算；省信用 聯社李主任作了重要講話。近幾年來，省信用聯社對孝感給予了大力支持和傾斜。（比如，每年在全省信貸投放規模上對孝感給予 了優先考慮；在全省支持農信社改革風險防範金安排上，也對孝感予以了傾斜，每個縣市區撥付資金1000萬元，在全省分配份額中 是比較多的），特別是亞華主任擔任聯社主要領導期間，在信貸投放、政策資金支持方面都對我們孝感給予了大力傾斜，在此，向 李主任及省聯社表示衷心的感謝！

農信社是我市農村金融的主力軍，承擔着全市70％以上的涉農貸款，目前，農信社存貸款佔比、存貸款規模在我市金融機構 中均排名第一，連續四年榮獲市政府“支持地方經濟發展突出貢獻獎”，在支持全市“三農”發展、緩解中小企業融資難題、服務 地方經濟建設方面發揮了不可替代的重要作用。今天孝感農商行的成立，標誌着我市農信社改革工作取得了重要的階段性成果，也 標誌着孝感農村信用合作金融事業從此揭開了新的篇章。在這裏，我對孝感農村商業銀行提幾點希望：

第一，要建設服務高效的現代商業銀行。希望新組建的湖北孝感農商行，按照現代企業制度要求，努力打造具有較強市場競 爭力的現代股份制商業銀行，成爲全省深化金融體制改革的“樣板行”和“先導行”。

第二，要進一步發揮地方金融主力軍作用。繼續發揮優勢，搶抓省政府出臺支農支小金融服務23條意見的機遇，創新金融產 品和服務模式，增加地方信貸投入，培育和幫扶一批小微企業和涉農市場主體，爲大力推進“五個跨越”、加快建設“五個城市” 作出新的更大貢獻。

第三，要全面完成農信社改革任務。孝感農商行的成立，標誌着我市農信社改革邁出了關鍵的一步。各地各相關部門要按照 改革時間表、路線圖，繼續加大改革力度，確保我市漢川、安陸、應城三地農商行年前順利掛牌開業。同時，我們也懇請省聯社一 如既往地關心支持我市金融改革工作，爲我們提供必要的政策支持和業務指導，幫助孝感農村商業銀行加快發展。

最後，衷心祝願孝感農村商業銀行不斷做大做強，在支持孝感經濟社會發展中努力實現互惠共贏！謝謝大家！

　　篇二：銀行座談會發言稿

大家好。我是聯合經研公司總經理，很榮幸能有機會與各位專家就中小客戶問題進行交流。

在中小客戶業務這件事情上，從某種意義上來說，目前咱們大多數銀行還處於探索甚至是應付的階段，我想這點大家應該不會 反對吧？但即便是做應付，也要有個章法，也有個三六九等的問題，應付也有應付出成績來的嘛！說到這可能我們有些同志就不同 意了，說我們行就不是在應付，是真幹。可真幹就好嗎？好難吧？對於中小企業，大家有個共識，就是中小企業資信比較差，開發 沒有效率，風險大，找不到解決問題的關鍵點，所以才“雪擁藍關馬不前”，只能停留在宣傳探索甚至有些應付的層面上。但不管 是真做還是假做，我們都應該把前期準備工作做好。有些什麼工作呢？下面我展開來說一下。

首先來說數據，咱們各家行可能都有一些數據，但是數據比較分散、比較孤立，這應該是申報的時候留下來的吧？另外，各行 通過各種渠道也都蒐集了一些數據。但做市場分析的話這些數據夠用嗎？至少是不好用吧？那什麼數據有用呢？目前來說，至少應 該想辦法找一套完整、系統的數據吧？

有了數據就開始做分析了，大家都很熟悉的分析方法，主要是利用資產、銷售收入、利潤、負債這些指標來進行排名。但是用 這種評先進的方法做貸款行不行呢？後來各家行都做了一些改進，我們也參與了其中的部分工作，主要是做財務數據分析，四個能 力、12個指標，這麼做有一定啓發，但這種方法一是涉及到數據可不可靠的問題，二是即便數據可靠了也沒有用，因爲企業太小了 ，根本沒有能力做抵押擔保，解決不了信用缺失的問題。

那怎麼突破這個瓶頸呢？

其實大家是做了很多有意嘗試的。最初貴州工行就提出了從一般的行業分析、企業分析轉變到業務突破口的選擇和分析上。廣 東建行在這個事情上是比較善於思考的。隱型冠軍法和產業集羣的計算方法就是他們提出來的。深圳民生提的是類銀行文件報告， 就是要特別增加金融需求分析和金融服務方案。杭州商行提出過在行業細分的基礎上，再在區域和規模層面進行二次細分。上海民 生提出過從優勢行業的上下游，也就是有業務關係的中小企業進行業務突破。北京民生則從資本關聯入手進行中小企業客戶選擇。 今天有咱們北京工行的同志在，北京工行提出過根據企業的成立年限和企業的資本性質來選擇企業。這些努力都是好的。

把大家的發現和探索做個歸納，可以發現有個共同點，就是大家的努力都指向行業選擇，就是力圖在不識別、不改變企業單體 信用狀況的情況下，主要藉助行業運行本身的能量和行業龍頭的力量來減輕風險識別難、風險控制難、風險解決難和開發不經濟等 問題造成的壓力，使效率和成本雙贏。成功的關鍵在於批量開發，這樣才能收到規模經濟、利潤覆蓋風險的效果。（在這個過程中 間，我們注意到銀行都在探索減少審批環節，這是有一定合理成分的，但在企業數量很少的情況下，單純減少審批環節，風險就會 顯得比較大）當然長期來說，像風控機制啊、擔保機制、社會誠信文化建設啊什麼的肯定也是需要的，但短期來說，最主要的還是 剛纔咱們說的這些。

行業選擇完了之後，作爲銀行，要對選擇的行業進行投貸，獲取利息收入。所以我們要從這個角度對行業進行銀行專有分析。 比如說，是不是應該分析一下各個行業的利息收入情況怎麼樣呢？推而廣之像貸款投放量、手續費收入、應收賬款等情況是不是也 應該分析出來呢？從這個角度來把握行業是不是和銀行關係更近？至少來說也是不可或缺吧？

每個行業都是多種指標共存，比例不同形成類型，針對不同類型就應該是不同的行業有不同的屬性，不同屬性的行業要搭配不 同的產品和模式，我們姑且把他命名爲業務集合的概念。在知道了各個行業的利息收入、手續費收入之後，接下來，咱們有沒有考 慮過是從對公業務入手還是從國際業務入手？怎麼區分業務的主從關係和搭配關係？這些問題都應該好好研究。

外部分析完了以後，就要結合行裏的實際做計劃。有了剛纔說的這麼幾條，做計劃應該有點意思了吧？以前的計劃是怎麼結合 的呢？是用排版解決的，一是外部環境，二是內部情況，中間基本上沒什麼關係，寫起來很難寫。如果像現在這麼做的話，你知道 北京市各個行業的利息收入、客戶類型和業務結構了，再結合自己豐富的從業經驗，想沒點心得，沒點想法，想不做出計劃來都難 啊，這個時候做起來應該是“猶如滔滔江水，連綿不絕”。如果說只有區域經濟情況分析、區域行業排名、區域企業排名的話，能 做什麼呢？只能是把名單分給客戶經理去做，什麼產品類型啊、產品組合啊、產品方案啊什麼的都很難準備好，策劃、經驗、組織 什麼都看不出來，客戶經理就有點摸不着頭腦了，不知道怎麼做。

做到這，基本工作就都做完了。咱們做個總結的話，第一就是先拿數據，一有了數據就要結合銀行的工作實際進行專有分析， 在數據分析的基礎上再做計劃。這些都是基礎工作。到這兒就可以開個叉了。

如果是宣傳和探索，這麼做深化了我們在探索階段的研究深度，研究成果做出來了，也是一種進展，這個時候做經驗總結肯定 好，有特點，有內容，有新意，跟原來咱們做官樣文章是不是就差別很大了？有共性和概括性

如果真做的話，前面說的這些就是基礎和平臺，但是不是有這些就夠了呢？我們在這個基礎上主要應該做什麼工作呢？有一個 行在做供應鏈金融的時候就提過一做模式，二做平臺的概念，客戶經理有了模式和平臺的支撐，工作就比較容易發揮，因此上來說 這個概念比較成功。而有的行在探索過程中間，對平臺和模式的作用認識不是很充分，抓的不是特別緊，主要靠業務員自己的摸索 來實現，由於缺乏（咱們在座的各位領導所能提供的）平臺和模式的支撐，業務經理的發揮受到很大限制，結果怎麼樣呢？結果就 是工作局面比較被動。從這裏可以看出，平臺和模式的問題，其實是非常重要的問題，這就好比當年共產黨從農村走向城市後必須 要面對的重大轉變，中間有一個工作重心轉移的問題。在這個時候，第一是要樹立正確的思想，第二是要有組織，有安排，有人才 。第三呢，咱們現有的人才肯定是不夠的，說到這想到劉主席說的，一缺數據，二缺人才，今天咱們全到討論到了。所以培訓的作 用就顯得特別突出，特別是對團隊各級主管的培訓。

從剛纔咱們說到的正反兩方面的情況，大家可以看出總結模式和搭建平臺是做中小客戶業務的兩個關鍵。那麼這個模式和平臺 的問題怎麼解決呢？個別同志可能還不知道怎麼下手呢？我們想給大家分享一下我們的經驗。當時我們和西部某行討論的結果是： 主要的突破方向除了傳統對公業務外，第一是從三農問題和建設和諧社會的角度出發，藉助公司加農戶的方式，做好中小企業信貸 ；第二是爲了推動政府成爲向西開放的“橋頭堡”，做好貿易融資業務，讓該行成爲銀行系統在西部開發中的標杆；第三是作爲向 地方政府要好處的理由，通過改善地區金融生態和環境來體現地方政績，主要是做好品牌和政府關係。第四是藉助對口支援關係， 以非業務往來爲契機，創造業務機會，同時密切銀行與兩地政府的關係，對總行也有一個向心的呼應作用。這個模式產生的基礎除 了一般策劃的原理，比如說：創新原理、人文原理和造勢原理等之外，就是我們提出的“向心理論”與“共振原理”。我們的策劃 方案主要是讓銀行以政府爲中心、做好政府配套工作策劃，以總行爲中心、做好總行配套工作策劃，以領導爲中心、做好領導配套 工作策劃，還有就是以自身資源爲中心，做好對自身資源的策劃，最終要實現的就是銀行在這幾個中心下產生的業務上的共振。大 家可以想想，按照這個模式搞的話是不是就能實現一種多贏與長效的工作局面？

如果說大家對平臺和模式的問題認同，馬上就有一個問題，單靠銀行自己的力量目前來看好像還不太夠，好像條件還不太充分 。那麼我們應該怎麼整合各種力量來實現這個模式和平臺呢？我們覺得可以從以下三個方面來考慮。

首先來說，就是要立足本行，按照“向心”的思路，確定幾個備選方案，對行內對應的“人脈”資源進行仔細的梳理和分工，根據 第一階段的聯繫情況，找到突破口。重點是探索推進模式與搭建運作平臺。

第二是積極動員總行力量。動員總行力量的好處：一是有效，總行資源豐富，效果是不言而喻的；二是有利，總行的參與能讓總行 加強對分行的關注，自然而然地會給與更多支持，比如說特殊優待政策、額外的資金額度和新產品支持等。這對分行未來的發展將 具有極大的促進作用。

第三，既然集團開發、批量開發是做好中小客戶業務的關鍵，我們就應該積極利用好有相關資源的中介機構爲銀行出謀劃策？比如 說像我們公司。

工經聯本身就是協會的協會，在全國各地都有分支機構，在咱們銀行需要進行如行業、市場、產品、技術和企業等方面培訓的時候 ，都可以發揮工經聯的優勢。同時在批量客戶的組織和推介方面工經聯也具有一定的優勢。這是一。

二來呢，因爲歷史的原因，工經聯和各地經貿委、國資委有着密切的聯繫與合作，這些機構在組織當地企業上也能起到一定的作用 。

第三是咱們全國政協的副主席徐匡迪同志兼任工經聯的會長和工程院的院長，工經聯和工程院的配合也比較方便，如果銀行需要工 程技術方面的培訓、諮詢、論證、評估，我們可以幫忙聯繫。

第四我們和金融時報以及新華社等新聞媒體都有很好的合作基礎，大家都知道，金融時報跟人民銀行和銀監會關係都比較密切。如 果需要的話我們可以加強溝通。

以上是我們對大家在中小業務上經驗上的一個簡要總結，詳細的材料都在我們給大家準備的光盤裏，我剛纔講的就算是拋磚引 玉吧，下面，還是歡迎大家發表高見。

謝謝。