《阿米巴經營》的讀後感範文8篇

讀完一本名著以後，相信大家都增長了不少見聞，何不靜下心來寫寫讀後感呢？是不是無從下筆、沒有頭緒？以下是小編爲大家整理的《阿米巴經營》的讀後感範文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　《阿米巴經營》的讀後感範文1

久仰大名，但是初度，感覺並不陌生。因爲似乎現在很多中國企業，都是這樣來做的，大企業內部分解成若干小團隊，獨立覈算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，並不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。

試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然後建立合理的阿米巴團隊，那商業也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啓蒙，讓我們初步瞭解它的概況，然後開啓進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啓蒙，並沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。

管理諮詢公司及諮詢顧問，對於一個企業是非常有用的，記得當初華爲花了很多錢請IBM設計管理方式，成就了華爲後來的騰飛，阿米巴管理諮詢團隊，也幫助了很多企業實現了績效的增長。所以，如果有可能，進諮詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請諮詢顧問幫助公司來實現管理方式的改進。

在中國，有盛和墅，準備參加，然後進一步學習阿米巴經營及相關管理思維。

實際上本書雖然在實質性的方法上並沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑑意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定着一個人是否過的快樂、充實和幸福。

有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿着敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現在所缺乏的一個敬畏之心。

　　《阿米巴經營》的讀後感範文2

這應該是我第二次讀《阿米巴經營》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業半年後，作爲初入職場的菜鳥，外加公司性質的原因，當時的我並未對阿米巴有很深的感觸。再讀《阿米巴經營》，我已身入私企，和領導談薪酬時，領導提到了阿米巴，我的第一反應是拒絕，儘管最終我還是答應領導先配合她做出方案，恰逢春節假期，我再次翻出了《阿米巴經營》。

第二次讀，算得上精讀。雖然裏面的某些知識對我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書中尋找到了一些寶藏，至少於我而言，這本書值得一讀再讀。

阿米巴經營模式其實就是把一個企業劃分成獨立經營的小型組織，每個小型組織都有一個獨立的利潤中心，按單位時間覈算，最大限度的激發員工的潛力和動力，從而使企業快速發現，達到利潤最大化。

首先，要權責分明，制度健全。這一點我的感觸比較深，一件很簡單的事情，因爲權責不明，有時候找四五個人還找不到負責的人，最終領導一句，如果沒人負責你就暫做着，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要麼就是一件事情幾個人重複做，浪費人力物力。

其次，要重視人才的培養。這一點我覺得特別重要，培養不是培訓，培養人才是一個長期的過程，尤其是銷售型公司，人員變動較大，公司花時間精力培養好的員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環中去。

再者，要有“利他精神”。公司劃分爲幾個部門，以部門爲小集體形成一個小團隊，然而，往往很多人會爲了自己團隊的利益，惡性競爭，導致客戶流失。

然後，要對阿米巴經營者充分信任、授權，這一點我不做解釋，權利太過集中和太過分散都有很大的弊端。

最後，是資產健全管理，資產的健全管理，也意味着財務數據的準確性，有準確的數據做依據，用數據說話，才能真正意義上實現單位時間覈算。

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人員培養肯定是跟着經營理念走的。阿米巴的經營模式裏有點類似把每個部門都看做是子公司，那麼人才培養戰略自然而然就是讓每個人成爲有經營能力的。。而傳統企業裏，大家都在培養領袖，這樣的人是團隊精英，人才專業化。

京瓷企業能把成本進行單元覈算的關鍵在於，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中，讓所有人有主人翁意識，產生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統企業中，有很多行業老闆本身就不願意讓員工參與到經營當中來；在就是一些企業中培養員工的崗位能力給企業帶來的收益遠比培養員工經營意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點，人員的業務能力更好提升一點。

　　《阿米巴經營》的讀後感範文4

最近半年公司組織讀書分享會，重點研讀和分享了阿米巴經營系列的書籍，聽了同事們分享和自己的閱讀，收穫不少。一個企業的管理模式，不亞於對於一個國家的經濟制度，縱觀世界格局，發達國家都是有一個科學的.、健全的經濟制度，所以阿米巴經營模式，對於我們公司來說是一個值得學習的管理模式。

全員參與提高效率：

阿米巴經營模式提倡的量化分權、全員參與能夠極大的提高公司的執行效率，提高員工的積極性；讓每一個員工都認真、積極的參與到公司的發展中來。它提倡的這個思想，讓我想起中國古代就有一個全員參與、極其認真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻佔南京，並以此爲根據地，在這裏修建了堅固的城牆，作爲以後大明朝的國都，開始了一場雄偉的事業。

衆所周知，修建城牆是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城牆的過程中存在很大的問題，就是質量問題，朱元璋想如果在修建城牆的過程中如果有人偷工減料怎麼辦？一番苦思冥想，他終於想出了一個好辦法，讓每個工匠還有地方的府、州、縣、的官員的名字都刻在城磚上，萬一以後出現質量問題，就按照名字追究責任。正是這個法令才成就瞭如今質量最牛的城牆，城牆堅固屹立了700年了，現在我們去南京旅遊依然可以看到城牆堅固如初，非常雄偉。

每名員工都是經營的主角：

阿米巴經營模式提倡的讓第一線的每一位員工都能成爲主角，提高員工的主人翁意識。因爲有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是幹什麼，不清楚到底一天干下來爲公司創造多少價值，因爲自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間覈算表”自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。

對於阿米巴經營模式我們要學習到他的核心內容和思想，讓公司的每一個員工都參與進來，把這個模式落到實處，我們公司一定會發展的越來越強大，越來越美好！

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建議閱讀的人羣：大中型企業的董事長、總裁、總經理、副總經理、事業部長、企業接班人、對企業構建有志和有興趣人士、商學院學生等，對製造業尤爲有意義。

本書從爲什麼建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點複雜，其實這很正常，因爲稻盛是從一個大公司（上萬員工）的角度來寫一個公司的經營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內容對我們經營或者管理公司是有啓發意義的。稻盛從7個人的團隊創業開始，不到5年間員工就超過100名，於是超出了他自身的管理經營能力範圍，所以突發奇想把企業分成一個個小的阿米巴（就像是國內所說的各種部門），以“確立與市場掛鉤的部門覈算制度”、“培養具有經營者意識的人才”、“實現全體員工共同參與經營”爲目的，追求銷售額最大化和經費最小化（其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這麼深奧幹嘛，但其實有他的內涵之處）。

一、爲了確立與市場掛鉤的部門覈算制度，稻盛採取了內部購銷制度。我們往往認爲銷售部門是盈利中心而製造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，製造部門纔是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的佣金10萬元作爲銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬佣金就剩30萬是製造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額爲90萬，成本不變的情況下製造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，製造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，於是努力降低成本使覈算恢復到原有水平。

二、培養具有經營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養自己的接班人，不僅傳承了企業的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業最重要的財富之一。

三、實現全體員工共同參與的經營。這其實就是要灌輸稻盛的經營哲學了，在把權利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作爲經營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地爲全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認爲是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻”定爲公司的經營理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業環境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經營情況的主要信息，讓員工認爲自己不僅僅是一個工人，而是成爲並肩工作的夥伴，並具有經營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位並沒有這樣做，所以經常的情況是我們在不瞭解財務狀況，也不特別明確公司戰略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以後我們要注意的問題。

再往下講就是經營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認爲經營就是經營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以爲了企業犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因爲你沒有盡全力，如果你一天24小時在爲這個事而努力，那你一定能辦成。屬於典型的日本文化。

寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說製造、研發、銷售、管理等，要重視提拔和培養年輕人才擔任領導，組成能應對市場變化的靈活組織。

本書的重點在於第四章，將阿米巴經營的實操環節進行紙面化，通過提出“單位時間覈算制”來評估每個阿米巴的“戰鬥力”，並以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務來體現公司的狀況，不僅可以激勵員工，並且可以節約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環境。具體內容就不一一寫出來了。

阿米巴經營並不適合所有的公司或組織，對於經營而言，在我看來就像是對症下藥，經營方式並沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經營方式仍舊是現代經理人最迫切解決的課題。對於中國企業來說，並不是完全的不適合阿米巴經營，但是要採取這種經營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產生內部矛盾上升的風險。

　　《阿米巴經營》的讀後感範文6

阿米巴這本書讀完後，相當於看了一部關於京瓷的經營史。阿米巴經營的核心思路有三點：結合市場確立部門成本覈算制度；將部門負責人甚至員工培養成有經營意識的人才，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中。

成本覈算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本覈算部門，專業人才幹專業事情，這樣一來成本覈算人員會在整個生產和製作環節對成本進行把控，通過成本控制達到產品質量監督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本覈算部門或者說成本覈算本門是滲透到每個部門的。這2種成本覈算機制都有利有弊。

　　《阿米巴經營》的讀後感範文7

阿米巴這本書讀完後，相當於看了一部關於京瓷的經營史。阿米巴經營的核心思路有3點：

結合市場確立部門成本覈算制度；

將部門負責人甚至員工培養成有經營意識的人才；

通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中。

成本覈算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本覈算部門，專業人才幹專業事情，這樣一來成本覈算人員會在整個生產和製作環節對成本進行把控，通過成本控制達到產品質量監督。

阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本覈算部門或者說成本覈算本門是滲透到每個部門的。這2種成本覈算機制都有利有弊。

　　《阿米巴經營》的讀後感範文8

阿米巴經營模式是稻盛先生創立的特有的經營模式，兩個世界五百強——京瓷和第二電電和後來的拯救日航，都引入了阿米巴經營模式。所謂阿米巴經營，就是以各個阿米巴的領導爲核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成爲主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。從而打造出一支激情四射的經營團隊。

首先，實行阿米巴經營需要兩個前提條件：

第一，企業經營者的人格魅力。作爲一個公司，最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活，併爲其謀幸福。所以經營者必須具備“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會進步與發展做出貢獻”的明確信念。

第二，“哲學共有”。始終把做人何爲正確作爲經營公司的原理原則，以此爲依據，對公司遇到的事情作出判斷。阿米巴作爲一個獨立覈算單位，正對自己的事業部門具有明確的目標和方向，是一個持續發展的獨立組織。根據需求，將組織劃分爲若干個小集體，然後各自安排領導，因而在培養領導的同時，使員工對經營更加的關心，增加具有經營者意識的員工數量。在經營者與員工之間構建家人般的關係，互助互愛，攜手共建公司的美好未來。

其次，阿米巴經營的三個目的：

第一，確立與市場掛鉤的部門覈算制度。公司在追求銷售額最大化和經費最小化，把組織劃分成小單元，採取能夠即刻應對市場變化的部門覈算管理。這是使得每個小單元都盡心盡力創造價值，那麼公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績效考覈就更進一步，因爲每個阿米巴的績效都是是放到市場上去衡量的，更準確有效，另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調整，避免風險。

第二，培養具有經營意識的人才。一個人再厲害，總會有心有餘而力不足的時候，如果能有共同經營的夥伴是有多好。如此一來，只要把組織劃分成若干個小單位，委以經營權，讓小單位的領導產生“自己也是經營者的一員”的意識，便會萌生經營者的責任感，努力去提高業績。從員工被動式的立場轉變爲主動立場，這種立場就是轉變爲擁有經營者意識的開始。再說了，現在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養的問題，沒有什麼資產和特殊資源的公司，靠的就是人，將下放經營權作爲一種激勵模式，轉變員工經營意識。

第三，實現全體員工共同參與經營。只有一個團結強大的集體才能攻無不克，戰無不勝。反之，一盤散沙，一事無成。在經營中，經營者需要尊重工人的立場和全力，讓工人與經營者一樣具有爲公司整體做貢獻的想法，消除勞資對立，像一個大家族一樣，尊老愛幼，相互理解，幫助，共同爲家族的興旺發達而歡欣鼓舞，連成一個命運的共同體，一個充滿愛的羣體。將公司的事情直截了當的告訴大家，贏得大家的理解，使全體員工爲了公司的發展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開拓進取的成就感。

然而，上述所有所提條件的前提是企業能不能成爲一個阿米巴，阿米巴經營是建立在企業文化建設的基礎之上的，如果沒有以上的基礎，阿米巴的經營的成功就變得異常艱難。如果只是表面效仿阿米巴經營模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡導的經營哲學那樣，就必須根據每個企業各自的特點，真正做到透過現象看本質，這樣才能成功。德才兼備是阿米巴成功者的必備條件，缺一不可。學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的試探，儘管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經驗和智慧，容易走彎路，付出的代價會很高。我們要儘量縮短這個學習曲線，仔細研究別人好的東西，適合自己的理念，取長補短，從根本上學習阿米巴經營。

阿米巴經營是從人性的角度出發，在管理中體現了辯證的思想。如果一味的剋扣底層員工工資，滿足不了他們最基本的生活條件，那麼將會使員工的積極性大打折扣，生活沒有了奔頭，誰還有心思去工作，換句話說，損害了員工的利益會讓企業岌岌可危，又或是一味的滿足員工，時間久了就會讓員工覺得這是應該的，缺乏了創新能力，會讓企業失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像細胞一樣的分裂。當一個阿米巴成型，就可以依次複製，一個變成兩個，兩個變成四個等，適合中小發展性企業迅速擴張。前提是公司必須做到玻璃般透明，企業領導人要做到公正、公開、公平。然而這正是中國企業的短缺，很多企業都不能實事求是，沒有核心理念，經營不到幾年就誇了。另外就是企業的制度問題，在制定規則或者制度之前，運作企業的領導必須瞭解何爲“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論，用哲學的思想去判斷。如果缺乏正確的哲學和倫理，即便具備了嚴密的外部規則或者制度，也無法起到真正的作用，更不用說贏得員工的支持。

學習是一個由淺入深的過程，根據每個人的素質不同，劃分陣營，確立學習目標，走程序化，最終達到目的。但是在信念上必須以最快的速度達到共識，要當作一件迫在眉及的事，這也是推行阿米巴經營比較困難的地方。這對於一個企業領導者來說，必須具有其獨特的人格魅力，才能帶領企業家人向企業輝煌的明天奮進。同時，作爲各個部門的領導又或是每一個“阿米巴”都要具有獨特的人格魅力，以公司的價值觀明確信念，身體力行，說到做到，才能贏得員工的信任，最大力度的調動員工的積極性，才能將阿米巴的精髓注入到整個公司的團隊。