從0到1讀後感

當看完一本著作後，大家一定收穫不少吧，爲此需要好好認真地寫讀後感。現在你是否對讀後感一籌莫展呢？下面是小編收集整理的從0到1讀後感，歡迎大家分享。

從0到1讀後感1

最近都在拜讀來自paypal創始人peterthiel的《zero to one》，中文名《從0到1》。這本書被譽爲“可能是迄今爲止最好的一本商業書”雖還沒有看完，但還是想分享下自己的些許感悟。

作者彼得。蒂爾認爲，進步有兩種形式(原文)：第一，水平進步，意思是照搬已取得成就的經驗，直接從1跨越到n。第二，垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路——從0到1的進步。水平進步的最大紅利就是全球化，而垂直進步能夠用一個詞來概括，就是科技，就是互聯網。

其實從0到1，個人理解就是從無到有，是從未知到極限的突破。07年的世錦賽上，劉翔簡單一跨，勝過小將羅勃斯。跨欄項目，一向是美洲、非洲人的囊中物，劉翔是第一位在奧運會田徑項目上獲得金牌的中國運動員。然而這個不到30的小夥子，卻用自己零的突破向世人宣告：亞洲人也能夠有同樣的成就。劉翔憑藉着他的堅韌讓我們清晰地明白了從0到1的可能，這就是從0到1。

但是此刻的中國人大多是羊羣思維，擅長從1到n，嚴重不擅長從0到1。爲什麼呢?

因爲每一個從0到1的突破必定先經歷從0到1的失敗。此刻很多人害怕失敗，所以才埋沒了自己從0到1的思維。古有：蓋西伯拘而演《周易》;仲尼厄而作《春秋》;屈原放逐，乃賦《離騷》;左丘失明，厥有《國語》;孫子臏腳，《兵法》修列;不韋遷蜀，世傳《呂覽》;韓非囚秦，《說難》、《孤憤》我們看到了因爲堅持不懈而取得的突破，更不能忘卻在每一個突破背後的無數失敗。沒有失敗，何談成功;沒有跌倒，何來爬起;沒有沉淪，何來覺醒;沒有挫折，何來突破。而每一次從0到1的失敗才鑄就了每一次從0到1的突破。

所以，不要害怕失敗，要敢於突破。從0到1，勇於創新，才能使你立於不敗，至少不會被社會淘汰。

從0到1讀後感2

最近都在拜讀來自PayPal創始人Peter Thiel的《Zero to One》，中文名《從0到1》。這本書被譽爲“可能是迄今爲止最好的一本商業書”雖還沒有看完，但還是想分享下自己的些許感悟。

作者彼得。蒂爾認爲，進步有兩種形式（原文）：第一，水平進步，意思是照搬已取得成就的經驗，直接從1跨越到n。第二，垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路——從0到1的進步。水平進步的最大紅利就是全球化，而垂直進步可以用一個詞來概括，就是科技，就是互聯網。

其實從0到1，個人理解就是從無到有，是從未知到極限的突破。07年的世錦賽上，劉翔輕鬆一跨，勝過小將羅勃斯。跨欄項目，一直是美洲、非洲人的囊中物，劉翔是第一位在奧運會田徑項目上獲得金牌的中國運動員。然而這個不到30的小夥子，卻用自己零的突破向世人宣告：亞洲人也可以有同樣的成就。劉翔憑藉着他的堅韌讓我們清晰地明白了從0到1的可能，這就是從0到1。

但是現在的中國人大多是羊羣思維，擅長從1到n，嚴重不擅長從0到1。爲什麼呢？

因爲每一個從0到1的突破必定先經歷從0到1的失敗。現在很多人害怕失敗，所以才埋沒了自己從0到1 的思維。古有：蓋西伯拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃賦《離騷》；左丘失明，厥有《國語》；孫子臏腳，《兵法》修列；不韋遷蜀，世傳《呂覽》；韓非囚秦，《說難》、《孤憤》我 們看到了因爲堅持不懈而取得的突破，更不能忘卻在每一個突破背後的無數失敗。沒有失敗，何談成功；沒有跌倒，何來爬起；沒有沉淪，何來覺醒；沒有挫折，何來突破。而每一次從0到1的失敗才鑄就了每一次從0到1的突破。

所以，不要害怕失敗，要敢於突破。從0到1，勇於創新，才能使你立於不敗，至少不會被社會淘汰。

從0到1讀後感3

作者通過自己的創業經歷以及投資經驗，爲我們描繪如何創辦一家創新型企業，從0到1，通過技術專利、規模經濟、品牌效應形成壁壘，鞏固細分市場的壟斷地位，獲得定價權和豐厚利潤，實現快速發展。本書着重強調創辦壟斷企業而非競爭性企業，只有壟斷纔有高額利潤，競爭註定薄利。還介紹了創始團隊的編制，以及銷售產品和關注產品創新的重要性，最後提出公司應該關注的7個問題。

本書有很多正反對立的思考，從閱讀本書可以學習到思考和看到問題的方法，從而精進我們的閱歷。

　　1、獨立思考發現價值

作者在開始就提出一個問題：在什麼重要問題上你與其他人有不同的看法？當我在寫這篇筆記的時候開始思考作者爲什麼會提出這樣的問題，我想應該是告訴我們不能隨波逐流，要善於獨立思考。成功人士總能在意想不到的地方發現價值，他們遵循的是基本原則，而非祕籍。

在生活、工作和學習過程中，要善於使用逆向思維，通過正反辯證找到最佳答案。識別不切實際的大衆觀點，才能發現祕密看到隱藏觀點背後的反主流事實。比如直到今天仍在主導商業思想的4點經驗：

(1)企業應循序漸進

(2)保持精簡和靈活性

(3)在改進中競爭，不斷優化產品

(4)專注於產品，而非營銷

作者就站在這4點經驗提出可能更加正確的4點經驗：

(1)大膽嘗試勝過平庸保守

(2)壞計劃好過沒有計劃

(3)競爭性市場很難賺錢

(4)營銷和產品同樣重要

思考還有什麼有價值的公司沒有成立？

　　2、未來進步的兩種形式

一種是水平進步，從已經取得的成就經驗不斷複製，也就是1到N的過程；另一種形式是垂直進步，從0到1，從無到有，嘗試從未做過的事情。在老子的《道德經》裏也提到過類似的理論，“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，從0到1實質就是道生一，從無到有的創新過程。

　　3、競爭與壟斷

作者認爲企業要想獲得利益最大化，就需要實現壟斷；在創造企業最初就要想清楚建立壟斷企業的方法：佔領小市場，擴大規模，不要搞破壞，主導利基市場逐步擴大，直到實現預想的長遠目標。

怎麼判斷企業是否具有壟斷實力呢？專利技術，網絡效應，規模經濟，品牌優勢。舉個例子，支付寶共有36項著作權；通過支付寶轉賬給朋友親戚同事都是免費的所以支付寶具有網絡效應；隨着支付寶伴隨淘寶和阿里的壯大自然而然產生了大量的用戶，這些用戶也都有轉賬和支付的需求，並且這個需求是高頻的，所以很容易就實現了規模經濟；關於品牌優勢，確實知之甚少，所以這裏也不評價。

壟斷者與競爭者的謊言：壟斷者爲了避開檢查和審覈，以及免受打擊，會想方設法隱瞞壟斷事實，常用手段就是放大自己所壟斷市場的範圍縮小市場佔有率；競爭者恰恰相反，將市場描述太狹小，同時這也是初創公司犯下最大的錯誤。

作者在競爭中給出建議，有時你不得不投入競爭市場的戰鬥，還必須得贏，要麼和風細雨潤物無聲，要麼暴風驟雨速戰速決。倘若不能將對手打敗，最好的方式就是聯合。作者PayPal公司和埃隆馬斯克的就是在互相競爭中尋求合作的典型案例。

　　4、心中有格局成爲掌控未來的人

作者把人分成四個象限，對未來不明確的悲觀主義者、對未來不明確的樂觀主義者，對未來明確的悲觀主義者，對未來明確的樂觀主義者，我們要努力成爲一個心中有格局能夠掌控未來的人——做一個對未來明確的樂觀主義者，縝密的計劃且努力工作，未來一定會比現在更好。

　　5、精益創業以用戶爲中心

創業過程中，我們應該傾聽顧客的需要，創造最基本的可用產品，不斷優化修正，最後走向成功。

　　6、冪次法則

冪次法則即二八法則。比如幾家巨頭科技公司的價值加起來超過了其他所有科技公司的總價值，也就是說20%的公司帶了80%的收益，彼得蒂爾想要告訴我們的是專注在有價值的事情上。

如何實踐冪次法則，作者指出：一個創業者最大的投資，就是花時間成立公司，並思考公司以後是否會成功，是否產生價值。獨一無二的市場勝過所有市場。所以文章開頭重點提到獨立思考發現價值。

　　7、目標理論

創造目標有助於引領我們走向勝利的方向，目標分爲簡單目標、困難目標、不可爲目標。

簡單目標是指稍作努力即可達到的目標；

困難目標是指不懈努力才能達到的目標；

不可爲目標是指怎麼努力都不可能達到的目標。

建立目標的原則是預期可完成，並且具有可執行性和富於重要意義。如當下，我制定的目標是一週一本書，並且整理讀書筆記，讀書筆記還不能是簡單的摘抄，這樣知識不能轉化爲自己的，必須是通過自己的理解和概括，只記錄重要且有意義的文字。爲了我能夠堅持下次，我富於讀書重要意義（從李笑來音頻裏學來的知識），讀書可以提高我個人收入，提高自己的溝通表達能力以及看待人和事的眼光等等。

　　8、祕密

創辦公司的時候需要思考兩個不同的問題，自然沒有告訴你的祕密是什麼？人類沒有告訴你的祕密是什麼？若你知道這個祕密一定不要說出去，因爲這是你創造公司的祕密。

　　9、錯誤觀念

大家熟知的觀念不一定正確，比如從小老師教育必須按照考試範圍內學習，長大了再也不願意探索新的領域；害怕犯錯，規避風險，自然也會錯過很多機會；自大自滿，已經躺在舒服的位置就不會去探索和努力；總以爲自己腦海裏的機會，有更加聰明的人再做，自己進入肯定成功不了等等。

　　10、創始團隊

在一開始創業的時候，首先要做得至關重要的決定是：和誰一起做。選擇合夥人就像結婚，而創始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。彼得蒂爾考慮投資一家初創公司時，不單單考慮創立團隊是否技能和才華互補，創始人之間瞭解程度和合作默契程度也同樣重要。創始人之間應有深厚交情，否則就是碰碰運氣。

公司內部不團隊的原因，所有權、經營權、控制權的相關人和事。

所有權：是指誰在法律上擁有公司的資產；創始人、投資者、員工。

經營權：誰實際上在管理着公司的日常事務；管理人員、員工。

控制權：誰在形式上管理公司事務；董事會（創始人、投資人）。

作者認爲3人董事會最爲理想，董事會人越少越好，容易溝通，每個董事會成員都舉足輕重，可能讓你難堪也可能危及公司未來發展，也可能將你趕下臺。

不要高估自己的個人能力，創始人重要性並非來自自身工作帶來的價值，優秀的創始人能使公司每個人發揮所長。

　　11、高成本高收益

作者認爲產品售價越高，銷售成本越高，銷售成本也越有意義。也就是鼓勵製造高成本高收益的產品，比如政採的軟件、醫療軟件、醫療器械，動輒都是幾百萬上千萬，銷售成本高但是利潤非常可觀。

　　12、七個問題

1技術是否具有突破性，而不是稍稍借鑑改進？

2現在創辦事業，時機合適嗎？

3開創之初，是在一個小市場搶佔大份額嗎？你是願意做小池塘的大魚還是大池塘的小魚？

4你有合適的團隊嗎？

5你有沒有辦法銷售產品？

6未來10年20年，你能保住自己的市場地位嗎？

7你有沒有找到一個其他人沒有發現的獨特機會？

　　13、本書推薦人

中文版的推薦語有很多名人都值得我們關注和學習：通用電氣董事長兼首席執行官，傑夫伊梅爾特；Facebook首席執行官馬克扎克伯格；特斯拉首席執行官，埃隆馬斯克；《黑天鵝》作者，納西姆尼古拉斯塔勒布；網景創始人，馬克安德森；暢銷書作者，尼爾斯蒂芬森；《創業家》雜誌創始人牛文文。

從0到1讀後感4

最近把特別火的《從0到1》讀完了，我認爲好的書是可以和你產生共鳴，而神作或者優秀的書在於顛覆你現有的思想，而這本書就是後者。

書中講的一個核心點就在於，創新的本質就是與衆不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。爲什麼要競爭?是因爲你們所處的是同樣的市場，開發的是同樣的產品，面對的是同樣的客戶所以纔要競爭，而如果有差異化就無所謂競爭，而在差異化上又有核心的技術那麼就會是壟斷。在壟斷市場中幾乎是沒有什麼絕對的競爭對手的，可以自由定價，而對手只有自己。

Apple就是一個很好的例子，Apple每一款產品幾乎都市場的領先者，當初的iPod血洗了音樂播放器行業。而iPhone是血洗了手機行業。最近的AppleWatch 也是要血洗指標行業的節奏。至於Mac，當新款iMac發佈的時候，傅盛在微博上吐槽說;“真不知道其他傳統電腦廠商再做什麼”。

在音樂播放器行業中只有兩種，iPod和其他播放器。在智能手機市場中只有兩種，iPhone和其他智能手機，在電腦行業中也只有兩種，PC和Mac。蘋果在所有的行業中不是硬碰硬的和你直接競爭，而是明顯和其他所謂的對手在不同的維度上

從0到1啥意思?它指的是如果要做大企業，那麼需要從事的應該是開創性的產業，而非同質化當前的商業模式。比如前幾年特別紅火的團購，當時我們號稱百團大戰。這就是書中提到的從1到N的現象，就是說這個社會上已經存在的相關的公司開展這項業務，而後來者只是瓜分原來的利潤，是一個零和遊戲，這是利益的重新劃分而非增值。

書中的觀點認爲任何大公司都是靠壟斷髮展的，雖然這個和我們社會提倡的公平競爭違背。這個論斷放在當下的中國是成立的。石油、電信、能源領域，大國企的壟斷帶來了鉅額的利潤。私企方面就BAT而言，騰訊在社交領域、阿里在電子商務領域、百度的搜索領域構建了自己的圍牆從而維持了高額的利潤。這就要求我們一旦創業，那麼選擇的領域竟然避開現在已有的，理應預測未來所需的那麼只是一個很小的領域，我們需要在小市場佔有大份額然後逐步擴展。與其在白菜價的利潤行業拼殺，選擇一個前言的領域殺入確實是很好的開始。

在工作中，我們需要遵循冪次法則。這個法則講的是80%的財富集中在20%的事情。雖然這幾乎成了我們的口頭禪，但是這個道理告訴我們不能做投機者，而是做決策者。我們的最主要的精力應該放在最重要的幾件事情上面，而不是每個事情都去做，這樣的結果就是就幾件事情能夠產生的價值比其他N多事情的總和還要多。書上說他們有一個實驗，在農場裏面20%的豌豆佔據了80%的重要，雖然這個實驗我還是持有懷疑態度但是我覺得這個道理確實需要好好執行。

還有，一個大公司的爆發很多時候是跟領導人相關的。蘋果、微軟、特斯拉這些大企業，都是在創始人魅力四射的時候壯大的，而在職業經理人手中走向平庸，當然平庸與否和股價不一定完全掛鉤。亞洲四小龍的壯大，都是跟當時的領導人採用強權政治，或者稱之爲鐵腕政治有關。所以，雖然我們的經濟學、管理學試圖讓我們的企業變成職業化管理，但是我覺得這隻適用於守業而非創業。

從0到1讀後感5

從0到1，從無到有，企業就要善於創造和創新，開闢屬於自己的藍海市場，成爲市場的唯一， 從0到1啥意思?它指的是如果要做大企業，那麼需要從事的應該是開創性的產業，而非同質化當前的商業模式。比如前幾年特別紅火的團購，當時我們號稱百團大戰。這就是書中提到的從1到N的現象，就是說這個社會上已經存在的相關的公司開展這項業務，而後來者只是瓜分原來的利潤，是一個零和遊戲，這是利益的重新劃分而非增值。

書中的觀點認爲任何大公司都是靠壟斷髮展的，雖然這個和我們社會提倡的公平競爭違背。這個論斷放在當下的中國是成立的。石油、電信、能源領域，大國企的壟斷帶來了鉅額的利潤。私企方面就BAT而言，騰訊在社交領域、阿里在電子商務領域、百度的搜索領域構建了自己的圍牆從而維持了高額的利潤。這就要求我們一旦創業，那麼選擇的領域竟然避開現在已有的，理應預測未來所需的那麼只是一個很小的領域，我們需要在小市場佔有大份額然後逐步擴展。與其在白菜價的利潤行業拼殺，選擇一個前言的領域殺入確實是很好的開始。

一、未來的挑戰

初創公司最重要的是新思想、新思維，敢於創新，就是一羣有共同夢想的人一起規劃並鑄就新的未來，在創新的路上要獲得成功，不僅僅需要紮實的知識基礎，更需要有質疑的膽量和勇氣，從0開始審視自己所從事的業務。

二、像1999年那樣狂歡

最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。硅谷之劫讓人們更爲清醒，也從中學到了經驗教訓：小幅地循序漸進地成長是安全前進唯一道路;所有企業都應嘗試並反覆實踐，把創業當成未知的實驗;在成功的產品上加以改進，重視並服務好現成的客戶;科技應用於商業應主打產品開發，只有產品足夠好，才能搶佔市場。

三、所有成功的企業都是不同的

企業成功的原因各有不同，他們都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位，他們創造更好的新事物，給予消費者更多的選擇，豐富了社會、世界的需求，成爲讓社會更美好的推動力。

四、競爭意識

競爭會使人出現幻覺，徒勞抓住虛無的機會，在商業上如果只懂得競爭，無法從競爭中看到價值是否提升，那將慘遭失敗。創新性的壟斷市場，即研發創新型產品，讓大衆收益，同時給企業帶來長期利潤。

五、後發優勢

現金流是一家公司最終能否成功的關鍵要點，一家在未來具有大額現金流的公司纔有可能成爲具有自己特色的壟斷企業，前期投入專利技術，做出別人無法複製的產品將是一家公司最實質性的優勢，其次重視網絡效應，讓你的產品在網絡羣組對用戶具有價值;軟件開發享有大的規模經濟效應，做好軟件平臺開發至關重要;最終打好企業品牌是行程壟斷的有力方式。然而要使壟斷企業運行起來，還要仔細選擇市場，循序漸進擴大規模，在小的利基市場基礎上逐漸擴大，知道達到預想的長遠目標。

六、成功不是靠運氣

商界的成功源於明確的願景和信念，源於早期的規劃和設計。只有對未來具有明確的目標和規劃，才能使我們創造出美好的未來。初創企業就是我們可以明確掌握並盡最大努力的機會，我們不需要成爲各方面的產業都涉及的企業，但我們務必在物流運輸行業嶄露頭角，獨霸一方!

七、向錢看

我們所在的世界處在冪次法則之下，冪次法則對每個人都很重要，每個人都是投資者，我們相信自己選擇的工作或投資的事業在今後的幾年或十幾年或幾十年中會變得很有價值。初創公司更需謹記冪次法則，把公司運營好，做好獨一無二的市場，實現從0到1的創新。

八、祕密

相信祕密纔是探索有效進行的關鍵所在，成功的企業建立於開放卻未知的祕密之上。探索祕密的最佳處所是在無人關注的地方，所有成功的企業都是基於鮮爲人知的祕密創立的。

九、基礎決定命運

初創公司的首要基礎是選擇具有共同價值觀的合夥人，創立具有相互瞭解信任及默契的團隊。初創公司不需要支付高薪，通過股票報酬更能有效引導員工在未來創造價值。同時，只要公司創新，創業就在持續，就如當前和誠智達不斷研發新產品，不斷爲了滿足客戶需求調整服務策略。

十、打造幫派文化

招聘是每個公司的核心競爭力，公司需要的員工不應該是簡歷上看起來厲害的人，而是認可公司理念，具有與公司共同價值觀的人。公司的團隊需要的是志趣相投的一羣人共同積極投身於公司使命中，公司的每個員工都應專注於一件事情，因擔負獨特的工作而與衆不同，富有成就感。

十一、顧客不會自動上門

每個人都有產品需要營銷，每個銷售人員都是演員，而不露聲色的銷售最爲有效。因此，當前公司的車管團隊不再是業務人員，他們應打造成爲車隊綜合管理服務經理，在無聲無息中滲入車隊，爲客戶服務，隱形銷售自己，推廣產品。

十二、人類和機器

計算機是輔助人類的工具，再強大的機器都是由人類創造出來的，發展計算機只會增強人類的能力，而非淘汰人類。對於企業而言，人類與計算機的互補不僅是宏觀事實，而且是創立偉大事業的途徑，我們開發計算機，獲取大數據，通過人類分析得出發展趨勢，爲企業發展前景描繪未來，可見在計算機使用的創新上，不僅能夠幫助人類做好已有工作，還能幫助人類做到之前不可想象的事情。

十三、綠色能源與特斯拉

每個企業要獲得成功都必須關注七個問題，特斯拉之所以成功便是它解決了這七個問題。具有先進的技術，所有汽車公司都依賴它;抓住了稍縱即逝的時機，獲得鉅額補貼;從高端電動跑車市場做起，壟斷市場;擁有擅長技術和銷售的團隊;認真對待銷售，打造完整的銷售鏈;先行一步的優勢，其領先地位將在未來的幾年擴大;圍繞富人想要顯示出夠“綠”的祕密打造出獨特品牌。

十四、創始人的悖論

優秀的創始人能使公司的每個人發揮所長，而非高估個人能力。創始人的最大危險是對自己的過於肯定而迷失了方向。從0到1的突破和創新讓我們在物流運輸綜合管理服務領域脫穎而出，雖然獲得了風投進駐，商業模式獲得廣大社會關注和認可，但當前從1到n的企業紛紛創立，這就要求我們加速研發該領域的空白市場，再次進駐藍海，不斷創新!

在工作中，我們需要遵循冪次法則。這個法則講的是80%的財富集中在20%的事情。雖然這幾乎成了我們的口頭禪，但是這個道理告訴我們不能做投機者，而是做決策者。我們的最主要的精力應該放在最重要的幾件事情上面，而不是每個事情都去做，這樣的結果就是就幾件事情能夠產生的價值比其他N多事情的總和還要多。書上說他們有一個實驗，在農場裏面20%的豌豆佔據了80%的重要，雖然這個實驗我還是持有懷疑態度但是我覺得這個道理確實需要好好執行。

還有，一個大公司的爆發很多時候是跟領導人相關的。蘋果、微軟、特斯拉這些大企業，都是在創始人魅力四射的時候壯大的，而在職業經理人手中走向平庸，當然平庸與否和股價不一定完全掛鉤。亞洲四小龍的壯大，都是跟當時的領導人採用強權政治，或者稱之爲鐵腕政治有關。所以，雖然我們的經濟學、管理學試圖讓我們的企業變成職業化管理，但是我覺得這隻適用於守業而非創業。

從“0到1”很艱難，變革需要的是創造力;從“1到n”也不易，發展需要的是執行力。成功=從“0到1”+從“1到n”。我相信在各級領導班子的帶領下，在全體員工的積極參與下，公司一定會緊跟時代腳步：從“0到1”，實現一次次變革;從“1到n”，實現可持續發展。

從0到1讀後感6

曾經最不喜歡翻閱這類書，曾經最不屑於理解這類書，曾經卻是某個人最感興趣的讀物。

人，真的會隨着年齡的增長，而改變對人或事物的喜好。如今當我站在他曾經的跑道上，感受他曾感受過的風景，而他早已不在原地。我知道，如果沒有也許，也許沒有如果。

儘管已經降低期望值，整本書看完還是有一點點失落，這本書他會給到幾星？對他創業有沒有一點點幫助不得而知。

而我最多隻能給到三星，讀下來最直觀的感受就是：道理大，雞血足，馬後炮，邏輯混亂。通篇翻來覆去其實就只講了一個點——要創新，至於要如何去創新就沒什麼乾貨了，大概“創新”真的只可意會不可言傳吧。

作者說，我們所在的世界不是正常的世界，而是處在冪次法則之下。冪次法則也叫“80-20法則”，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20%，其餘80%儘管是多數，卻是次要的。做事要抓重點，我們要讓自己的選擇在今後的幾十年變得很有價值。

有人說，一個人不是忙着出生，就是忙着去死。那麼你可能要設法做些什麼，生命不息，創新不止。從0到1，從無到有，錢能生錢。

“凡是有的，還要加給他，叫他有餘。凡沒有的，連他所有的，也要奪過來。”（《馬太福音》）

從0到1讀後感7

買這本書時是在20xx年，當時各種大佬推薦火得不行，也算是跟上潮流。那個時候剛走出校園，滿腔熱血，剛好又聽到雷軍那句話“站在風口上，豬都能飛起來”，結合自身專業，選擇了一家做O2O的醫藥平臺，期待自己這頭笨豬有一天也能在天空翱翔，可能因爲太重了最後也沒飛起來。這本書就是當時的老闆推薦讀的，看了一遍也似懂非懂，於是就扔在一邊，算了一下時間都快過去三年了，當它再一次被推薦，讀起來好像有一點不一樣的感受。

這本書的作者是PayPal的創始人之一彼得.蒂爾（PeterThiel），他的“從0到1”到底是什麼意思？它是指如果要做企業，那麼需要從事的應該是開創性的產業，而非同質化當前的商業模式。關於做企業，我們大多數人都沒做過，但是做員工每個人都做過，所以我想從怎麼做員工的角度來談談讀這本書後我的感受。

A、壟斷

書中的觀點認爲大公司都是靠壟斷髮展的。作爲一個員工，壟斷就是指要有核心競爭力，具備別人無法替代的能力或者技能，並且將這個技能發揮到極致。工作中平庸還是挺可怕的。另一方面，我們要有創新來支撐核心競爭力。進步分爲兩種，垂直進步和水平進步，垂直進步是從0到1的'過程，也是創新的過程；水平進步是從1到n的過程也就是複製。我們要擁有核心競爭力就一定要學會創新，這樣才能走得久走得遠。

B、競爭

馬克思說人們因爲差異才會鬥爭，差異越大沖突就越大。在企業裏，時刻都在競爭，競爭是必不可少的，能夠讓人快速成長，但是不要只關注競爭本身而忽略了真正重要的事情。書中提到哈姆雷特的觀點：真正的英雄把他們的個人榮譽看得更重要，即使事情不重要，他們也會一爭到底。這個觀點用在職場上是致命的，PeterThiel給我們的忠告是，如果我們不能逃離競爭，不能將對手打敗，那麼就和對手聯合。“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人”嘛。但他也指出了這個建議是非常難以做到的，因爲我們往往放不下個人無謂的自尊和榮譽感。

C、冪次法則

在工作中，我們需要遵循冪次法則。這個法則講的是80%的財富集中在20%的事情。雖然這幾乎成了我們的口頭禪，但是這個道理告訴我們不能做投機者，而是做決策者。我們的最主要的精力應該放在最重要的幾件事情上面，而不是每個事情都去做，這樣的結果就是就幾件事情能夠產生的價值比()其他N多事情的總和還要多。書上說他們有一個實驗，在農場裏面20%的豌豆佔據了80%的重要，雖然這個實驗我還是持有懷疑態度但是我覺得這個道理還是應該好好執行。

D、善於規劃

書中提到：我們這一代人從孩童時期就過高地估計了機遇的力量，低估了規劃的重要性。規劃由於機遇，每個偉大的企業家都是設計師，自從喬布斯在1976年創立了蘋果以後，他就意思到只有對未來精確地規劃，纔可以改變整個世界，而非傾聽焦點小組的意見或是複製他人的成功。對於具體的一項工作，我們要有規劃，有目的有計劃的進行才能高效的達成。對於我們的職業生涯，更要有清晰的規劃，不能抱着隨遇而安的態度。有些人四十歲都還在擇業，這就是對自己的不服責任，對生命的褻瀆。可以跳槽，可以去謀求更好的發展，但是一定是在自己規劃的、熟悉的領域。隔行如隔山，不要妄想自己在任何領域都能夠如魚得水，風生水起。對於自己的未來一定要有清晰的規劃，短期目標、中期目標、長期目標，並且朝着目標努力奮鬥。

我並不是資深職場人，還在不斷的學習、總結、進步。我常在想，職場上有能力的人那麼多，有背景的那麼多，而我什麼都沒有，我要怎樣來發展呢？我現在還不能就給出一個肯定的答案，但是我會給自己制定一個目標，並且朝這個目標去努力。

不會的東西就學嘛，不懂的東西就問嘛，不熟的東西就練嘛，人笨一點就勤奮一點嘛，趁年輕（其實也不年輕了）拼一把，不管能混成什麼樣，至少不會虛度光陰，無悔青春！

從0到1讀後感8

世界必然會變得不同，但變化必須基於當今的世界。

看到第三章，〈所有成功的企業都是不同的〉，特別是關於完全競爭型企業與壟斷企業的區別時，真的有非常大的共鳴，一個朋友要開一家重慶麪館，要以18元每碗的價格賣給北方居民，在我意識形態裏已經覺得完全不可行，在這本書上找到了對應的觀點。在完全競爭中，企業着眼於短期利益，不可能對未來進行長期規劃。

第四章思考競爭的意義。如果你能看出競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力，你就比大多數人要理智。

第五章後發優勢，終於給我一些如何判斷一個公司是可投資公司一些明確性指標。

中國現今處於對明確的未來伴有的悲觀主義，對未來悲觀，表現在儲蓄資金，對已經存在的東西進行復制，毫無新意。

從0到1讀後感9

《從0到1》這本書主要講了"從無到有","道生一"的智慧。通過創新可以給人類帶來更多可能性，創造新價值。

讀了這本書後讓我感覺做任何事情如果想要有豐厚的回報必須要有從0到1的智慧，特別對於企業家來說從0到1尤爲重要。在中國好多大企業都是加工型企業，貫徹的大方針大多都是從1到n的assembled in China.其實如果想要讓企業獲得豐厚的利潤一定要善於創造和創新，通過專利技術、網絡效應、規模經濟、品牌等形成壁壘，從而實現質的垂直性層級跨越，由此開闢一個只屬於自己的藍海市場而成爲這個市場的唯一，其實也就是實現從0到1的designed in China.

從0到1從某種意義上來講可以說就是壟斷，因爲只有壟斷纔可以給企業創造100%利潤中的80%以上的利潤，而從1到n的assembled in China往往獲取的利潤只有100%利潤中的10%以下的利潤。從1到n的加工型企業每天在做的事情是人員的削減，材料的節省，工法的減化，物流的優化等來維持企業微薄的利潤的增長，只要其中一個環節出了問題的話企業很可能就無法保持利潤的增長了，這樣帶來的後果往往是大批人才的流失和投資人的減投。然而一些從0到1的創新型企業每天在做的事情是專利性技術，破壞性創新，品牌效應，規模經濟等，其中只要某一個環節獲得成功的話企業就能保持利潤的幾何性增長。所以其實企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；而企業失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。在完全競爭中，企業着眼於短期利益，不可能對未來進行長期規劃。要想將企業從每日的生存競賽中解脫出來，唯一的方法就是：獲取壟斷利潤。

本書中也介紹瞭如何建立一個壟斷型企業，首先是佔領小市場，然後是擴大規模，最後是進行破壞性創新。然而我覺得其實最重要的還是創業者對未來二三十年事情的規劃與想象，並且以公司逐步發展的體制去實現計劃。在計劃的實施當中肯定還會碰到無數實質性的困難與挑戰，此時就需要發動團隊的力量用獨一無二的方法去面對與解決困難。然而如今作爲在企業中爲企業謀取利益的我們來講其實從0到1離我們也不遠，我們要抓住日常工作當中的每一個可以創新的機會，用自己最獨特的工作方式去爲企業謀取最大的甚至是意想不到的利益，在這個過程中同樣可以得到自己想要的結果。

最後還是想要引用作者最後講的話"我們當下的任務是找到創新的獨特方式，使得未來不僅僅與衆不同，而且更加美好，即從0到1.最重要的第一步是獨立思考。只有重新認識世界，如同古人第一眼看見這個世界一樣新奇，我們才能重構世界，守護未來。"所有從0到1的理念其實離我們並不遙遠，與我們的日常生活是息息相關的。我們作爲當今社會的中堅力量只有時刻把握從0到1這一理念，才能推動人類社會的快速發展，從而爲整個人類社會作出自己應有的貢獻。

從0到1讀後感10

21世紀，是一個日新月異的時代，是一個風雲激盪的時代。而就在這場席捲全球的浪潮中，商業經濟對全球未來的發展又起着至關重要的作用。

首先，商業如何喚醒未來呢？

其實，任何個人或企業的成功都是不可複製的，因而我們不能只是永遠停留在模仿的層面，不斷的累積着從1到n的過程，我們必須要創造，才能實現從0到1得突破。

其次，我們又該如何創造，創造什麼呢？

找到自己的獨特所在加以利用，並動用大腦的智慧創造一個全新的事物，方法甚至價值。然而要想創造全新的事物或徹底改進一種已經存在的事物，一個企業在運行時就必然要經過佔領小市場、擴大規模、破壞性創新（避免不了惡性競爭）、後來者居上（一開始的市場份額只會讓你略顯身手，一定要形成現金流）的過程。而由於競爭的存在，要做到這些並不容易，須知在商界，平衡態即靜態，靜態就是死亡，企業失敗更多是由於無法逃脫競爭，這時聰明的投資者企業家更善於運用規避競爭的方法，藉此來保證自己企業的生命力。

所以，在這場全球化浪潮中，重點就在於怎樣纔能有效的規避競爭。而規避競爭的的核心就在於創新。上文提到的破壞性創新本質上不能等同於創新，凡創新必然帶有可操作性的屬性。千禧年的一場金融危機，讓全球萬千互聯網公司都化爲泡沫，本書中所講的硅谷公司自也不能倖免，可最終硅谷創始人還是憑藉強大的融資戰略挺了過來。一場金融危機讓好多企業家開始追求精簡保守的發展理念，然而大膽有謀識的企業家卻更要嘗試探索，結合營銷策略和產品內核，打造開拓自己的優勢市場，這樣才能形成市場支配力，纔有更大得自主權去運營自己的公司，關心自己的員工。正如書中所述，如今社會生存本身是一件低成本的事情，可誰又甘於只是生存着，不甘心就要去創造，去打造獨特，最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。

矛盾的是，在我們所處的社會中，競爭無處不在。我們宣揚競爭，好像競爭是一種生存觀念：通過在競爭中站到最高位才能證明自己是強者。事實卻不然，競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力。商界的機會成本向來很高，商界即戰場，戰場上尤其當今時代，能和平處事就絕不打仗流血。爲什麼？因爲只要開戰，必要犧牲，對雙方都必然要帶來損失。戰場如此，商界尚同。我們需要有價值的創新，則初創的競爭壓力少，阻力也就少，更容易形成壟斷企業，而壟斷企業的特徵就是專利技術、網絡效應、規模經濟及品牌優勢，因此壟斷一定程度上就意味着商界的成功。當然了，畢竟很多時候規避競爭只是一時的，一個企業今天的價值是它以後創造利潤的總和，要長久發展就必然面對競爭，實在免不了競爭，還不能把對手打敗，那就和對手聯合。

最後，未來不是自行發生的，那又究竟是怎樣發生的呢？

這是一個全球化時代，新科技飛速發展，各種清潔能源迅速崛起，世界每時每刻都在變化，未來的任何時刻都是不明確的。面對不明確的未來，我們是該悲觀還是樂觀呢？不應該悲觀也不能盲目樂觀。金融是多樣的不確定的，但也正因此，才意味着更多的機會和選擇。世界不停變化，我們就更要努力適應這種變化，使得規劃始終優先於機遇。

這就不得不提到冪次法則了，冪次法則不僅對投資者有價值所在，而對每個人都很重要。那麼什麼是冪次法則呢？簡單來說就是一個指數方程，就好比花園裏20%的豌豆莢產出了佔總量80%的豌豆，是一種異乎尋常的以少勝多的模型。藉助冪次法則的力量，我們可以挑戰世界許許多多的未解之謎，我們要以敏銳的目光注意到別人不曾關注的角落，並抓住良機，持續健康生長。

未來說到底是由人民的創造力推動而發生的。因而對一個初創公司而言，領導者萬不能出現重大錯誤決策，因爲在以後的發展中這些大框架基本不會再變，而只考慮細節修改。比如美國憲法只修改了17次，在以後的發展中並不會大修憲法，而只是在細節上變化或者補充。特立獨行的個性是驅動公司進步的引擎，然而這種獨特需要勇氣。lady gaga服裝怪異，若是走在街上，怕是會被當成瘋子一樣的看待，可誰能說她不成功呢。喬布斯時而嚴肅的可怕，時而瘋子一般張狂，他同時將兩種對立的，矛盾的特質結合起來，既是局內人又是局外人，普通民衆做不到，也難怪他是天才，才一個蘋果轉動了世界。

科技發展，於是開始有人擔心人工智能終究會取代人類。而在本書中，作者認爲計算機和人類之間在需求判斷和數據處理方面有本質區別。某種意義上來說，科技是在這個全球化的世界中逃避競爭的唯一方式。它們再強大，可就是取代不了人類，而只能起補充作用。它們不會提出需求，所有價值流向人類。因而，對於不明確的未來，我們依然可以樂觀。

那在我看來，未來不是自行發生的，它是由創造性需求推動的。