海底撈讀後感範文（精選7篇）

認真讀完一本著作後，相信你一定有很多值得分享的收穫，寫一份讀後感，記錄收穫與付出吧。那要怎麼寫好讀後感呢？以下是小編爲大家收集的海底撈讀後感範文（精選7篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　海底撈讀後感1

《海底撈，你學不會》這本書是在一次前線會議上朱總推薦我們看的一本書，說實話在翻開這本書之前，根本不知道海底撈是什麼，還很形象的想成是一家遠洋作業的公司，幸福感能給外勤團隊帶來什麼。讀過幾頁，恍然大悟，原來是一家火鍋店，一家以“變態”服務著名的火鍋店，一家三伏天顧客都要排很長時間隊的火鍋店。讀完之後，的確很多地方吸引我，有很多讓我感動的故事，也有很多值得思考的東西：比如“輕信”而來的員工授權，把人當人看的管理理念，員工自身創新性的服務，還有就是他們身上洋溢的幸福感等等。

很多感觸的背後，就會有很多思考，我不禁回想起過去15年的時光，有很多時刻，我也感到很幸福。

我的母親98年加入壽險行業，她真是一個勤奮的人，看到海底撈的員工第一就讓我想起她，每天20訪，持續了3年，直到01年加入平安。每個勤勞付出的人都有很多快樂，都有屬於自己的幸福，作爲兒子，我很幸福，作爲母親，她同樣幸福。

我大學一年級，暑假回到家第二天就來平安實習。當時正值亮劍期間，整個職場都洋溢着濃烈的戰鬥氣氛：每個人都忙着填增員面談表，職場裏的新人絡繹不絕，早會的時候大家那種發自內心的激情，讓我真實的感覺到這是多麼的興奮。我那時就有一個想法，我將來也要來平安。

可以看出，他們是幸福的，雖然不是全部，但大多數人都有一顆積極向上的心。當自己的追求和工作聯繫起來，真正體會到工作是多麼幸福的，纔能有無限的精力和創造力。海底撈的員工正是這種代表，公司僱傭的是一個真正有大腦會思考和改進的員工，真正幸福的工作，收益自然就會很高。

有一次我在小區裏發產說會邀請函，一個下午發出20份，驚人的有18個人要來晚上的產說會，當時的狀態現在還記憶猶新，真誠、熱情、微笑，並且相信我一定能行。現在回想起來，我那時很幸福，不是因爲當晚簽單2件智富，而是我付出得很快樂。

當時的激勵方案很小，一個牙膏、一塊毛巾什麼的，但是我們的外勤拿到獎勵都是感到無比的榮譽，其實給他們最大的激勵就是基本法，方案是榮譽和能力的體現。

到我去年正式加入平安，做一名組訓，到部門早會，似乎已經感覺不到外勤心裏真正的激情，和流露出來的幸福。有很大一部分人是爲了拿到壓力鍋、拿到電磁爐來交單，沒有方案的時間裏面，業績肯定不會太好。

其實我也思考這個問題，但平安的戰略我是永遠相信的，雖然是這樣的情況，外勤的幸福感比以前降低很多，但我覺得，這纔是正常的。

正如書裏談到的海底撈的危機一樣，我們的公司在不斷的擴大，規模已經是世界500強的地位，在今天這個人力大發展的時候，公司抓住的是西瓜！

海底撈的培養機制是師徒制，師傅培養一個合格的徒弟要很長時間，但不能保證每個都強，多數還是形似，神不似。以前海底撈有10間店的時候，這樣的機制很能帶動和提高整個公司的發展，但在開到50間店的時候，似乎就是遇到了瓶頸。剛剛看書的時候我想過一個問題，海底撈既然是全國最有名的火鍋店之一，爲什麼雲南沒有，甚至很多沿海和中部發達的城市都沒有？看完之後我明白了，海底撈是靠他的人來經營和發展的，這樣就侷限了他永遠不可能像麥當勞一樣，靠制度來約束，來管理。雖然海底撈也有制度，但是他的最大的優點就是以人爲本，如果有量化的指標，海底撈就不是海底撈了。

這和我們的外勤團隊一樣，以前人力少的時候，每個主管都很強，因爲他在做主管之前有很長一段時間的積累和學習，組上的人也都是幾經磨練而留下來的績優，那個時候，主管的能力很強，自己帶出的主管，也很神似。而現在人力大發展，很多新主任還不完全具備專業和管理上的能力，自己就當上了主管。

不是說這樣不好，這是公司發展好的必然。還是剛纔說的，西瓜和芝麻，肯定選西瓜。壽險在中國要發展，必須還是先得有人。現在我們一大半都是1年期新人，技能技巧不如老人不說，並且他們大多數都很自卑，感覺自己和別人聊保險，永遠是處於一個弱勢羣體的地位。這就註定了我們的人流失很大，無法處於平等地位的溝通，是得不到效果的。所以很多新人入司3個月，親戚朋友的單做完了，就走了。

雖然流失很大，但是我們一定要堅持人力發展的主線，其他的也只能是次要因素。所以說幸福感在外勤團隊中下降，是必然的，是公司不斷髮展強大的必經之路。

海底撈的員工很幸福，給客人的'服務也是超一流的，有創造性的，不僅抓住老顧客，還會不斷的帶來新的顧客。我們的業務同仁也是一樣，超過5年以上的業務同仁，哪一個不是通過服務來獲得客戶的心，哪一個沒有感動過很多的客戶，光是憑着做人，自己的單子就會源源不斷。他們幸福嗎？答案是肯定的，因爲壽險真實的改變了他們的收入，認知，等等。

百鑽恆星白志明，轉介的客戶佔絕大多數，就是因爲對她的服務的認可。李菊蘭的客戶經常請她吃飯，並由衷的感謝和喜愛我們這位高手。火鍋店在中國不計其數，爲什麼讓客人在三伏天還排長隊的只有一家，就是服務帶來的效果，而海底撈的員工是幸福的。同樣，平安的服務絕對是全國領先的，3天賠付，即時承保，都是我們的優勢。而我們接觸客戶的最前線，他們給客戶的服務體驗尤爲重要，試想，如果我們的業務同仁都有白志明、李菊蘭一樣的幸福感，我們的服務，是不是會帶來更多的客戶，和更多的收益？

這是我思考的一個問題，但是公司的指標絕對不能放，不能忘了自己的職責，就像外勤每季度的考覈一樣，這是他們的生命指標，不想走，必須完成。然而，真正自信和幸福的同仁，他們會爲指標而擔憂嗎。所以我打算利用一些業餘時間來做一些能增強外勤幸福感的事情。人在幸福的時候是創造無限的時候，我能在現在的崗位工作我很幸福，所以對於一些服務好業務同仁的事情我會堅持去做，是爲了他們能更好的服務於公司，服務於我要的指標。

海底撈的管理不是學不會，是無人敢學，以人爲本也會限制公司向大規模的發展。我們能夠做的是不斷的學習，在不斷的實踐中獲得管理外勤團隊的方法，與人爲善，授之以禮，我相信，我們的外勤團隊會不斷的專業，同時也會服務得更好，我們的發展，自然會更好。

　　海底撈讀後感2

讀完《“海底撈”：你學不會》這本書籍後，如獲至寶，“海底撈”告訴我們：從小事做起，能持之以恆，並不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明瞭，細想卻發人深省，做起來殊爲不易。

我個人認爲：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每天都在幹什麼？其實就是在幹些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富餘人羣，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自己從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自己想到了、會做了，才能帶領更多的人一起看、一起幹、一起學，企業才能做好、做強。

每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從衆多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪裏來、回那裏去，形成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢？只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那麼高的境界。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，幹得好小事的人，纔會去想大事、纔敢去幹大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恆下去才能成爲一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光裏，幸福它在聰明的智慧裏，幸福它在辛勤的汗水裏”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又複雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，並做好了，做到了，你就在成功的同時收穫了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表裏不一，老是抱怨自身命不好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最後還悔之不及。

我們在這個集體組織裏工作和生活，與“海底撈”差距在哪裏，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踊躍發言嗎？你的意見得到採納並有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎？你的意見沒被採納，或採納了效果不好，你的心情會好嗎？下次還會踊躍發言嗎？下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章後心情久久不能平靜，千里之行始於足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。千萬不要夜裏想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既傷心又費神，日積月累還會自我消沉。

　　海底撈讀後感3

在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業纔會有較好的市場發展空間。

海底撈就是憑藉細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨佔鰲頭。

我司爲了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中佔有一席之地，在員工的實際工作中發現補足，以客戶滿意的服務爲工作重點。在始終遵循“客戶第一”的服務理念基礎上，不斷規範服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的責任意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受衆滿意度提高作爲整個部門始終不移的追求目標和最終標準。

但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認爲我司在某些服務細節上，處理的還不夠完美——例如，在行政前臺，在我司領導延誤了接待客人的情況下，我們只能爲客人提供茶水、諮詢等服務。若我們也能像海底撈那樣，在前臺佈置一個書刊，可以放上我公司的簡介宣傳冊和一些相關的質料、報刊、娛樂笑話刊，讓我們的前臺可是和客人做一些簡單的互動交流，讓前臺去了解客人的需求，不斷完善，使客人等待的過程變成享受優質服務的一部分，我們安環部也可以準備一輛遊覽車，讓進入庫區參觀的客人享受貴賓般的服務，讓快樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的讚揚取代不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓客人滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。

任何流程和制度只有根據實際情況靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，纔是企業成功的靈魂。海底撈的經驗告訴我們，企業不僅要僱傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規章制度和操作流程面前，更要僱傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和責任意識，激發他們的潛能。

如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那麼管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。通過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決於團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的能力，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。所以作爲三江的一名職員，我們應該學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤爲重要。

在日常的工作和學習過程中，安環部也非常重視對管理人員的培養和管理團隊的建設，在學習和發展活動過程中，領導結合我部的實際情況，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創新，優化安環部的發展環境，從而有效提升服務核心競爭力”積極開展一些內部互動活動。同時，爲進一步提升員工的綜合素質和業務水平，安環部以內部交流爲主、外部學習爲輔的模式，對員工進行紮實有效的培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業務水平、應變能力和知識才能，爲爭創學習型、創新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現跨越式發展。

　　海底撈讀後感4

《海底撈你學不會》確實是一本好書，首先它是一本優秀的勵志書，看了之後你會更加相信靠雙手靠努力真的是可以改變命運的；同時它又是一本優秀的管理書，它可能會讓不少管理者都大爲吃驚：原來員工可以做到如此全心全意爲老闆賣命！而這本書對我觸動最大的還是海底撈裏的管理，我認爲，海底撈的員工之所以能如此“變態”地熱愛公司，如此“變態”地自我奉獻，根本原因不在於他們的企業文化有多麼溫情，也不在於張勇怎麼給農民工公平和幸福感，也不是像很多人說的那樣神祕，根本原因是張勇爲海底撈的員工制定了完善的且行之有效的員工晉升通道，是這些成就了海底撈今天的輝煌。

試想一下，在勞動強度明顯高於同行的火鍋行業，如果海底撈只有所謂的溫情，把員工當所親人家人對待，但卻不給他們高於同行的工資，還能留得住那麼多員工嗎？顯然不能！所以張勇很明白，對於對工資水平異常敏感的農民工來說，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報酬。如果說高出同行的薪金是海底撈吸引新員工留下來的一個敲門磚的話，那麼公司完善的晉升通道則是公司留住人才和培養人才的終極法寶。海底撈的晉升途徑就有三種：管理晉升、技術晉升、後勤晉升，管理晉升十個級別，技術晉升途徑有七個級別，就算是後勤晉升途徑也有六種級別，更爲可怕的是，這三種途徑還是可以互通的，有些人可能不適合一種渠道，但到另一種渠道中則能如魚得水。試問現在有多少企業的晉升通道有這麼暢通？別說是餐飲行業，就算是很多一流的現代化管理公司都不能做到。完善的晉升機制令海底撈的員工們可以看到希望，而且這種希望變成現實的案例就在自己身邊：30歲當上副總經理的楊小麗、6年時間從門童當上大區經理的袁華強、從做飯阿姨到小區經理的謝英。這些人就在他們身邊，可以讓他們完全相信張勇所說的“雙手改變命”絕對不是一句蒙人的。相反，如果沒有完善的和行之有效的晉升機制，那麼一個企業肯定是缺乏凝聚力的，員工的流失率自然也就不高。如果一個單位的人心處於準備離職這種狀態，絕對是一件非常危險的事情。“工作張弛有度並不辛苦，收入也很不錯，員工關係也非常融洽，爲什麼會離職？”對於員工的頻繁離職，外界很多人和單位領導層都不能理解，而這一點只有員工心理最清楚。的確，對於新入職員工來說，無論是從自身的成長還是待遇方面來看都確實不錯，然而第二年、第三年甚至第十年之後，員工卻發現自身能力的提升了，卻還是做着以前的那些事情，除了走職務晉升這一條道路之外，無輪是工作上還是待遇上都很難獲得提升，而領導崗位就那麼幾個，根本不可能滿足大多數人的需求，這個時候，員工的恐懼感就來了，這種恐懼感是對未來職業發展的不確定性，以及個人價值不被認同。

這樣以來，對於員工來說也就只有兩個選擇了：有理想有抱負的員工跳槽，沒有追求的員工混日子等退休。如果一個公司的員工狀態只有上述兩種情況的話，這家公司的未來發展可想而知。而海底撈就通過完善的員工晉升渠道解決了上述問題，讓員工人人都懷有希望，所以人人才有幹勁。員工不斷提升，公司不斷髮展，形成了良性循環。

當然，我們也絕對不能否定海底撈溫情和幸福感的企業文化，尤其是對於公司高層來說，他們追求的已經不再是簡單的職位晉升和待遇的提高，而是一種更高層次的對企業文化的認同感，而這個時候海底撈的企業文化就成了一條重要的紐帶，牢牢地拴住了高管的人心。有理想的人總是放眼未來，因爲能讓員工看到未來的希望，海底撈能培養人、留住人，因爲有了人才，海底撈的未來不可能不好。

　　海底撈讀後感5

“爲什麼？”這是每個讀這本書的人所要找尋的答案。

海底撈有這麼難學嗎，不就是火鍋嗎？這是閱讀之始心裏的疑問。這本書並不厚，只有兩百頁多一點，很快就可以讀完。讀完了，那麼，答案呢？

確實，我要承認我學不會。

首先，火鍋只是海底撈的外在呈現，文化纔是海底撈迅速發展壯大的根基，而文化是最難學的。文化包羅萬象，又有其獨特性，不能直接照搬。

海底撈文化的這種獨特性集中體現在他的特殊的員工羣體和員工管理體制等方面。海底撈從事的是餐飲行業，其員工羣體主要是進城務工的農民工。然而，海底撈沒有采取通常餐飲行業的員工管理體制，它給予這羣城市裏的弱勢羣體——農民工以主人翁意識、家的溫暖，爲他們打造了一份幸福的事業。在海底撈，員工們深信，“雙手改變命運”，而且，這句箴言已經被楊小麗、袁華強、林憶等人反覆證實了。如今，它成爲了海底撈人的信念。對於他們而言，海底撈給了這些遠離家鄉的打工者一個城市的家和一個可以爲之拼搏的平臺。這些，正是離家在外打拼的人們所渴望的，因而，他們工作積極性格外高，工作勁頭格外足；因而，海底撈的員工很難挖，因爲離開了海底撈他們很難獲得這種幸福感。

其次，我是我，我不是海底撈，沒必要也不能做海底撈第二，學到海底撈第二就失去了“我”的意義了。海底撈的行業特性和員工羣體決定了海底撈的模式不可能被大範圍推廣。不過，學習的意義在於借鑑吸收，深入研究其文化背後的精髓纔是我們要做的。從經營管理的角度來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神。因此，對於企業方來講，如何想辦法讓你的員工和海底撈員工那般快樂地工作——這就是你應該從海底撈身上學到的。

　　海底撈讀後感6

我沒有去過海底撈，只是知道它是一家火鍋店，當公司推薦這本書時，我只覺得又是一本商業類書籍一個企業成功的故事，這種故事屢見不鮮了。我是以一種打發時間和完成任務的心態打開這本書，然後被吸引，被感動，被征服，更對海底撈董事長充滿敬佩之情。張勇，如此平凡的名字，如此不平凡的人。

海底撈是個很微妙的企業。很多事情告訴你了，你會很驚訝，再把原因告訴你，你會想不通，整個海底撈充滿了矛盾和不可思議。可又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象。海底撈一切好的開始我覺得都源於老闆張勇的管理創新———把人當人待。

這本書很完整的體現了海底撈的管理，經營模式，以及員工與海底撈之間的點點滴滴，非常感人，而那些點點滴滴中更有很多值得思考的東西。

書中一件一件員工與海底撈之間的瑣事，讓我看到了海底撈人性的一面，還有張勇獨特的管理，以及張勇不平凡的爲人。

人呢？最難養，只給吃喝愛還不夠，人還需要尊敬，什麼是對人的尊敬？見老闆鞠躬給領導鼓掌？那不是對人的尊敬，那是對地位和權力的尊敬，對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委託給你，人被信任了，就有了責任感；於是，士爲知己者死，才能把公司的事當成家裏的事。在海底撈，員工住的是小區，還有專人打理，衣食住行面面俱到。張勇像家人般對待員工，連同員工的親屬也一併關愛，其中最讓我印象深刻的也是最厲害的一點就是對員工如家人般的信任。

海底撈裏，連一個最普通的服務員只要有合理的理由都有給客人免單的權力，他明白每桌客人的喜好只有服務員最清楚，只有服務員才能一桌一桌地感動客人，所以他把解決問題的權力放在一線員工手裏，才能最大限度消除服務中的不滿意，而這種授權更讓員工感覺到被充分的信任，這種信任也讓員工更加有主人翁精神。一個企業，讓員工感受到家的溫暖，一個老闆讓員工受到家人般的信任，還會有哪個員工會拒絕對企業好對老闆好？不得不說，張勇真的是個很聰明很有魄力的人。正是他的這種家人般的關愛和信任，充分調動了員工的積極性，把員工的主人翁精神體現到極致，把員工的作用發揮到極致，正是這種極致把海底撈的服務推了出去，把海底撈推了出去，讓更多人做好掏腰包的準備走進了海底撈。

張勇確實是個偉大的領導者，他能讓員工堅信明天的蛋糕也有自己的一份，他能讓員工在最不起眼的工作崗位上看到自己未來的希望，並把自己的希望和公司未來的發展緊緊聯繫到一起，他先把員工的心留下，再把權力交給員工，讓員工的腦袋開始爲海底撈的發展創造，這樣一個海底撈，沒有理由不成功，這樣一個人能讓千千萬萬的人看到希望，他沒有理由不偉大。

細看之下，海底撈的成功裏沒有不可思議，海底撈的成功是一步一步走出來的。而海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人！

我衷心希望張勇和他的海底撈能夠一直走下去，因爲海底撈的存在已不僅僅只是一個企業成功創造出來的產物，它讓中國最令人不滿意的服務態度和服務水平有了可以改變的希望，它的存在讓韓國和日本這種擁有高水平服務的國家爲之驚歎：“中國也有這樣服務的餐廳？”它給我們中國的餐飲業帶來了讚譽，同時也滿足了我們的自尊心。而張勇用自己的行動證實了“把人當人待”這一管理創新的可行性，海底撈帶給中國及國外企業的影響，使這種創新已經開始影響更多企業人思考中國企業和社會人文關懷，文明程度要與經濟發展同步的問題。

　　海底撈讀後感7

前段時間趙總經理來到南昌項目部，在談話中提到了《海底撈，你學不會》這本書，會後項目部就團體閱讀了這本書，以下就是我的感受。

本書和其它管理學方面的書不太一樣。全是引用了一段一段企業員工的自身經歷及感受來解讀其管理模式。其中談到最多的就是“天賦平等的人權和尊嚴”，強調了農民工也有尊嚴，也能夠參與到企業的管理當中來。書中常提到的火鍋店中最基層的服務員能夠決定客人的免單權、加菜權等，這是一般的企業管理授權所達不到的層次。這種授權建立在領導對屬下的決對信任，以及屬下能夠把持權力應用度的基礎上實現的。很多人認爲，能夠學習這種授權應用到自我公司的制度上去。但我認爲這種授權不是必須要授權到基層一線員工的，書中提到，給服務人員這種授權，也是建立在他們相互之間的自律性，各自服務的範圍都有別人在看着，人自身的羞愧感和職責感會把自我變的自律。

總而言之，就我的理解管理是藝術、是科學，但不是數學公式。當你看到這種好的、優秀的管理模式時，不是一味的套用到自我的公司、部門中去。必須要理解別人這種管理模式的優秀在哪，應當取哪部分用到我們公司的哪個部門。同時在執行的過程中會不會出現更多新的問題。“能因敵變化而取勝者，謂之神！”採用更加合理的方案應用於項目的管理中，才能使項目在實施中，解決難題，管理上更上一層樓。