金礦讀後感範文（通用6篇）
讀完某一作品後，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，現在就讓我們寫一篇走心的讀後感吧。那麼我們如何去寫讀後感呢？以下是小編收集整理的金礦讀後感範文（通用6篇），希望能夠幫助到大家。
《金礦》一書以主角佛頓工廠廠長沃德爲避免工廠被關，而不斷改善工廠的故事。此書利用小說體裁，用主人公的親身經歷給大家提供了很多精益方面的知識和經驗。其一直也在告訴讀者“TPS”是一個活的系統，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因爲它不斷地發展演化。
從整體上來說，整本書時刻都在提醒着以客戶爲中心，到現場去，不斷改善這幾個關鍵點。並且必須認爲TPS是一個長期的項目，持久的項目，是一種理念。這一點也加深了，我對項目本身的理解。當初，進TPOS項目組是因爲看了金礦，受裏面的一個句話所影響（精益的理念的是在保證產品質量的基礎上降低成本提高利潤），這種新鮮的思維使我對這種思想產生了興趣，今天再次讀了這本書，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個項目或是一個改善而已，它是一種理念，一種全員自我約束，自我激進的理念。而項目不僅是將某個子項目或具體的事情給解決，而是要通過解決這些事情，帶動全體員工的積極性和他們的自主意識，將精益的思想貫穿至全長全公司。並且，書中強調的到現場去，其實也是問題改善的一個關鍵點，在我的理解，到現場去不只是去車間一線，各主要是總結出了一個理念，要解決某樣問題，就一定要腳踏實地的去問題發生地去研究觀察找原因，不能憑空瞎找，解決問題要解決到實處。
同時，要想把精益做好，客戶本位的思想也是必然關鍵的，在生產時要做到時時刻刻的去客戶考慮，才能發現生產中的各個問題點，才能漸漸去解決它。才能把我們經常忽視的問題給暴露出來。進一步結合自己最近的診斷報告的工作，從金礦也得到了一些感悟。數據要保持真實可靠，要來源於實際。精益項目就是要實在的去解決問題。改善必須要親力親爲，去現場去觀察，去聽取一線工人的意見，去和生產班長多交流，從實際結合對自己診斷的判斷。相信自己的數據，也要相信現實中班長的經驗。要兩者結合的去看待問題。
在接下來的工作中，自己更要有沃德那種學習能力，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作爲一種理念放在心中不斷去培養。
金礦讀後感2《金礦》這本書，真的是一本好書。它講的一個快破產的企業，如何通過一系列的精益管理轉虧爲盈的故事。我讀這本書的時候，就像看一場電影一樣，把整個故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。
書中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數據、公式和圖表分析。讀完後好像自己也親身參與了這場改革。什麼是精益管理？精益管理源於精益生產。說白了就是通過持續的改善讓企業以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出儘可能多的價值，爲顧客提供新產品和及時的服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。回顧我們公司，中煙摩迪一直都推行5S和合理化建議持續的改善不也是爲了減少浪費，提高利潤嗎？和書中所說的真的是不謀而合。這裏所說的浪費，不但指的是耗材的浪費，而且還含概了：生產有缺陷的產品或提供不滿意的服務的浪費；多餘的庫存的浪費；過度加工的浪費；多餘搬運的浪費；等候的浪費；多餘的運動的浪費；提供顧客並不需要的服務和產品的過程浪費。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。而這本書就是教我們如何操作管理，來消除這些浪費現象的。例如，書中第3章說到生產“節拍時間”，是指在一定時間長度內，總有效生產時間與客戶需求數量的比值。
它的作用就是：對生產的調節控制和防止浪費和分段供應不連續。通過節拍和生產週期的比較分析，可以明確需要改進的環節，從而採取針對性的.措施進行調整。如當生產節拍大於生產週期時，生產能力相應過剩；如果按照實際生產能力安排生產就會造成生產過剩，導致大量中間產品積壓，引起庫存成本上升、場地使用緊張等問題。如果按照生產節拍安排生產，就會導致設備閒置，勞動力等工等現象，造成生產能力浪費。
當生產節拍小於生產週期的情況下，生產能力不能滿足生產需要，這時就會出現加班、提前安排生產、分段儲存加大等問題。因此，生產週期大於或小於生產節拍都會對生產造成不良影響。第4章的“標準化操作”和我們公司做ISO標準一樣目的，對作業流程、作業方法、作業條件加以規定並貫徹執行，使之標準化，使生產出品質均勻、符合規格的產品，減少生產波動，提高產品合格率。還有第7章所說的“看板系統”和我們公司的KPI看板、待維修項目看板和其它信息展示板是同一道理。
就是目視化管理，一目瞭然，大家都能夠看得見以公開化，透明化的基本原則，儘可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，藉以推動自主管理或叫自主控制。現場的作業人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事進行相互交流。提高工作效率，減少遺漏出錯。最後第10章是“持續改善”，書中講到豐田公司如何通過改善，來達到零缺陷。我公司不是也正向着這個方向邁進嗎？現在中煙摩迪個個員工都是改善高手，善於發現問題，也善於解決問題。每個月的合理化建議和一點課數量都據高不下，證明了大家的改善熱情異常高漲。還有我們的5S，基本能達到90分的5S標準了。加強現場管理，持續改善是核心。現場管理是製造型企業的基礎，正所爲眼睛盯市場，工夫下在現場。只有現場管理好了，企業纔有基本競爭力，“基本競爭力”+“核心競爭力”纔是企業的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發展。所以中煙摩迪正走在正確的道路上，向着我們的目標前進、前進、前進……
金礦讀後感3《金礦》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關閉的危機轉化到成功運營。所謂“事在人爲”，成也在人，敗也在人。本書以人的問題爲中心，描述一個企業的領導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭並培養手下的經理，讓他們同心協力，爲工廠也爲個人的發展而努力。
培養一個精益的管理者不容易，書中的主人公沃德就是一個例子。企業的一把手首先要能識人，並給與機會歷練。企業的上上策是領導層親自參與培養一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養的對象溝通，並檢查改善的績效，按照PDCA（計劃—執行—檢查—處理）的科學方法學習與檢討，務求持續改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業、不同崗位的我們深思，作爲日後行事的參考，時刻自省。首先作爲常誠公司大家庭質保部的一名質管員，起初狹隘的認爲自己的工作就是寫寫報告，跟領導們彙報彙報工作，但讀完《金礦II》後，我認爲作爲一名質保部的人員，我們一定要去現場，現場才能反映產品的根本問題所在，現場才能讓我最現實的去感受產品。正如當顧客對產品質量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現場進行模擬的情景再現，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現場的操作工，因爲他們每天都在和產品打交道，是對產品最瞭解的人，最有發言權的人。
書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀塗裝車間時，發現有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與塗裝工程師還有工人一起解決問題，才能一次塗裝合格。只有這樣，才能滿足客戶，創造更高的利潤。文中還提到了一項促使沃德的精益生產邁向成功的比較重要的運動—紅箱子運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當作垃圾箱，沒有很好的利用，發揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內的不良品進行檢查。當檢查紅箱子，進行仔細清點的時候，發現的首要問題就是產線的工人過於謹慎，將很多合格的產品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現狀是一樣的，產線員工對質量的要求總是比質保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之後，第一條就是對現場的產線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產線員工做好上崗培訓，並且在主機廠更新要求的時候能夠及時的通知產線員工，避免不必要的浪費。
書中提出展開紅箱子運動的初期，當對紅箱子內的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞着紅箱子，卻背對着工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態的憤怒。的確，我們在對紅箱子內的不合格品進行判定的時候，應該讓產線的員工參與其中，因爲工人每天與這些零部件打交道，出了什麼毛病他們比我們知道的更多。豐田方法的特點在於，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間裏創造出來的，而不是工程師在象牙塔裏，或在銷售陳列室裏。所以我們一定要多傾聽產線員工的意見。並且通過提倡改善，激發每個人解決問題的能量，每天都如此。當人們開始對解決自身的問題感興趣時，他們也就會按照標準工作了，因爲他們明白標準是最好的工作方式。
運動員遵守嚴格的訓練標準，是因爲他們希望每次都發揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。這也是TPS（豐田生產方式）的真正目標：讓每個人參與，這樣，每一天的問題解決會帶來每一天的創新，而進一步地，創新又會爲客戶創造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大範圍的社會，從而達到共同繁榮。最後，希望公司在吳總帶領下不斷創新挑戰，最終達到精益生產。
金礦讀後感4《金礦》一書講述了一個臨近破產的公司，如何通過一系列精益管理轉虧爲盈的故事。整本書通過故事形式，詳細闡述了作者父親如何進行精益改善、數據圖表分析等。讀完後感覺自己也親身參與了這場改革。
作者通過小說形式闡述管理思想，充分展現了“貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”的精益製造文化。從書中第二章開始，作者就開始對“生產浪費”展開對話，引用豐田公司的七大浪費（生產過量、等待、搬運、走動、庫存、不必要的操作以及不合格品）對工廠目前的生產狀況進行了分析。指出想要有效率，就要將產品價值最大化，正如書中所說，要讓客戶感覺你的產品確實值得購買。
針對生產過程中的種種浪費，作者父子二人採取了一系列的精益管理措施，推行了準時生產體制管理手段，以客戶爲導向，以需求爲王。只有無效勞動（浪費）爲0，才能使工作的比例接近100%，纔是真正提高效率。豐田公司追求按需生產，因此要將人員控制好，才能使多餘的生產力同所需要的生產量相吻合。精益管理堅持認爲庫存是生產不經濟的“萬惡之源”，由於有了不必要的庫存，積壓了企業資金，增加了資金成本。因此，企業需要將提高效率與降低成本相結合，朝着以少量的人員，只生產需要數量的產品這一方向努力；效率方面，必須從現場每位操作員工以及由他們組織起來的生產線着眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。
什麼是精益管理？說白了就是通過持續改善讓企業以最小資源投入包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出更多的價值，爲客戶提供新產品和及時服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。
回顧我們公司，艾蘭得一直推行的6s與合理化建議的持續改善不也是爲了減少浪費，提高利潤嗎？
精益管理源於精益生產。個人認爲精益管理不應停留在“紙上談兵”，精益管理出自生產，也應回到生產，任何不以現場爲基準的管理都是空談。《金礦》中，作者父親說過“工廠是一座金礦，而工廠的一線員工就是這座金礦中的黃金”。正如精益管理的“以人爲本”理念，在精益管理的方案提出過程中，需要我們與現場相結合，與現場操作人員相結合。
精益管理注重“以人爲本”。對企業來說，員工纔是企業真正的財富。正如很多企業起初會去學習效仿豐田公司的精益管理理念，但其實不然，豐田公司最具魅力的地方在於豐田的員工文化。一個沒有員工的企業將是一些空洞的建築和靜止的機器，沒有輸入、輸出，當然也就沒有任何利潤而言，企業將不再是企業。員工的精神風貌，投入的工作態度直接決定了企業的狀態，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數級增長。如何提高企業員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創造一種積極向上的文化氛圍，積極發揮員工智慧，而不是隻針對員工的雙手支付酬勞。所以企業可以：
1、以公平利益吸引人；
2、給員工搭建一個展示自己的平臺；
3、給普通員工成長的機會；
4、對技術的探索；
從精益人的角度出發，書中最使我感觸最深的便是“系統化分析問題”，這也是一位系統IE需要掌握的基本準則。全書主人公父親以全面、系統的角度看待分析問題，找出問題原因，再對問題逐個擊破。
加強管理，持續改善是核心。管理是企業的基礎，只有企業管理好了，纔有“基本競爭力”，“基本競爭力”+“核心競爭力”纔是企業的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業才能在激烈的市場競爭中謀生存與發展。
書中作者引用了諸多豐田公司的管理理念，也正是因爲豐田公司的生產管理經驗形成了現有的精益管理理念。目前艾蘭得公司的精益管理工作還處在初期階段，通過《金礦》一書學習，讓我認識與體會到了未來精益管理部的目標框架。書中涉及的價值流、庫存、節拍時間、標準化作業、拉動式生產、看板系統以及均衡生產，也正是我們精益管理部的未來藍圖。
金礦讀後感5我向大家推薦一本由弗雷迪。伯樂和邁克。伯樂兩父子所著的書《金礦》。這是一本非常好的介紹精益管理的書籍，它以小說的形式闡述了精益管理的思想，充分展示了“貼近客戶、善待員工、低成本、零缺陷”的精益文化。讀過這本書，會讓你收穫滿滿！
通過閱讀《金礦》這本書使我對精益生產有了進一步的瞭解，其中一個核心觀點是所有沒有價值的工作都是浪費。想要有效率就要減少浪費，去除一切可去除的“不必要”，讓價值最大化。
工作中，我發現以前我們在做專題質檢時主要是通過來電原因，或是單純通過建立智能模型來抽取錄音，但使用這兩種方式所提取的錄音都會提取到無用的錄音，話務代表可能會不點或錯點來電原因，智能系統的語料可能會存在轉寫錯誤，這樣就會導致樣本不全或不準確，提取的這部分無用錄音，不僅浪費了系統資源，也浪費了質檢員複覈的工作時間，所以，我們改善了現在的方式，將來電原因和智能模型結合起來，儘可能規避這些無用工作。
首先通過來電原因篩選出我們需要的錄音，再通過日常質檢中收取的有用語料進行建模，這樣提取的錄音是經過雙重篩選，節省了系統轉寫資源，也節省了質檢員複覈的工作時間，提高專題質檢樣本準確率。
生活中，很多地方也是可以通過精益管理來減少不必要的浪費。我家裏有前後兩個陽臺，洗衣機在後陽臺，但是晾曬衣服最佳地點則在前陽臺（陽光充足），這樣的安排無形就造成了不必要的搬運，產生了浪費。通過改善，將洗衣機移放到前陽臺就可以避免這樣的浪費，提高效率，減少不必要的麻煩。
通過閱讀《金礦》讓我認識到精益就是“沒有最好，只有更好”，不斷的完善，才能不斷的精益求精，去追求那個更好！
金礦讀後感6《金礦》一書的第四章節，標題名爲“標準化操作”。顧名思義，就是要講各種管理方法，各種改善成果固化下來，形成標準，應用到生產線上就是“標準化作業”。俗話說：“熟能生巧，巧幹才快”。標準化的作業正是遵循了這個原則，但是面對多個品種的產品，規格樣式都不一樣，如何能保證每個員工都能熟練的操作同樣一個動作/工序。
書中給我們帶來了三個步驟：
1、避免工人在生產時採用不同的程序/動作；
2、減少變速，消除那些不增值以及擾亂生產程序/動作/節奏的動作；
3、形成一個作業順序循環，即我們所說的“標準化操作”。這種單件流成功的祕訣就在於第一步的實現，即避免出現各種不同的操作程序/動作。
隨後我們會導入一些精益工具：產品族劃分概念，生產線平準化生產概念，都是爲了歸納和總結一些相類似的產品，將之放在一個生產線上進行生產，這時因爲他們的產品結構和工藝過程類似，所以它們的作業動作/程序就非常類似，爲避免不同動作/程序的出現打下基礎。
隨後我們會導入標準化物料配送和定時定量定點的小箱配送模式，來避免線內員工無必要的走動和搬運浪費，讓他們在作業單元內，形成一個作業循環走動，減少異常動作。
書中將5S導入其中：整理、整頓、清掃、清潔、紀律；這個被稱之爲小精益，因爲它的前三個理念適應於各個生產管理環節。其中的X—Y邏輯理論也給我們一個循環關聯的邏輯理念和辨別異常能力；
書中一再強調5S其實也是一個標準化改善的一個循環系統改善工具，利用好這個工具非常重要，所以書中才建議現場管理者都要堅持的將這個工具應用到現場管理工作中，努力做到底，而且要做紮實。
