《豐田生產方式》的讀後感範文（通用5篇）

《豐田生產方式》的讀後感範文（通用5篇）

細細品味一本名著後，相信大家都增長了不少見聞，需要寫一篇讀後感好好地作記錄了。你想好怎麼寫讀後感了嗎？下面是小編爲大家收集的《豐田生產方式》的讀後感範文（通用5篇），僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　《豐田生產方式》的讀後感1

讀完《豐田生產方式》一書之後，更全面系統的瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式纔會風靡全球，各國企業紛紛學習效仿。

以前也曾接觸過如精益生產（JIT），看板管理等概念，但一直認爲實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發點去實施，方能真正實現降低成本，進而提高效率。

本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產方式，每個章節都是至關重要的精華，缺一不可。這裏，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做爲企業，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行業內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以後，又得請工人把這些多餘零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業的金屬加工件零件）存放在倉庫裏，爲了防止生鏽損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。儘管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除鏽，修理。或者，庫存過多的零件可能會因爲設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常掌握其各種數據，爲此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因爲庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認爲是生產力不足而去再增加設備，增加生產人員，然後則會生產更多的庫存品。這種惡性循環的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因爲生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業的成本增加。

只有充分認識到浪費的危害性，纔會重視這個問題，在企業的生產過程中，纔會處處以杜絕浪費爲目的來優化生產方式。再看豐田生產方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費爲其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是爲達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業的生產方式時，都要以杜絕浪費爲最根本的出發點。有了這樣的理念，我們的標準作業流程制定、設備定位、物品流轉等等環節，才能真正的做到高效、節約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業適用，在其它製造行業甚至商業企業、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在後勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。儘管其非常科學先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那麼，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創新改進。正所謂：活學活用。

　　《豐田生產方式》的讀後感2

首先，世界上產品是多樣化的，就必須要求生產廠家也要小批量，多品種，豐田生產方式(以下簡稱TPS)就是在這樣的條件下孕育產生的。

TPS的兩大支柱：準時化和自動化

所謂準時化(Just in time, 簡稱：JIT)，就是必要的時間供應必要的量。過快，過多都是浪費;過慢或過少就是生產能力不足。TPS要求做到剛剛好。

自動化是指，人和機器的自動化，讓問題易浮現，還有防呆。

企業以利潤最大化爲目的，在市場環境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費是TPS的基本思想。

連續問5個why找出問題的真因，這裏的數字5，不是確定的。有些淺顯的問題，不需要問5次就可能找到了問題所在，而有些複雜的問題，可能不止問5次，但最終的目的是爲了找到問題的真因。

豐田的七大浪費：生產過剩，庫存浪費，等待浪費，搬運浪費，動作浪費，不良浪費，加工浪費。

看板是TPS中情報的引線，它將整個生產過程中的情報信息串起來，並分佈式的傳給所需要的站點。看板的種類可分爲：“搬運看板”和“生產看板”，它們所標識的內容也不同，一般上面標有產品或說是半成品的品名，數量，儲位等內容。看板設計的好壞會影響到生產情報的準確性和及時性。

看板使用的六條規則：

1.後一道工序按照看板到前一道工序去領取產品

2.前一道工序根據看板的種類和數量生產

3.沒有看板時不運送，不製造

4.看板一定掛在作業的相關實物上

5.必須生產百分之百的合格品

6.逐步減少看板的數量

平準化生產是指，每道工序的手作時間+機器作業時間都接近，這樣各道工序之間就沒有等待，使生產時間最短。這需要IE的量測與分析，動線的安排及作業人員的技能培訓等等。

嗯，看完這本書暫時想到的這些，TPS的一些細節大部分都忘掉了。總體來講，這本書初略的介紹了TPS的一些生產方式和觀念。細枝末節不多。個人認爲，TPS只是衆多生產方式之一，它可以用來改善企業生產流程，讓企業產生更多利潤，但絕非是企業的救命草。真正讓一家企業長青的是這家公司的企業文化。當然，TPS就是豐田公司的企業文化。但企業文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業管理者用心經營並總結出來一套適合本公司自己的文化。

最後一句，一家企業的性格就是這家企業領導者的性格。

　　《豐田生產方式》的讀後感3

結合自己的本職工作以及現在工廠涉及的TPS業務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的理解，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

　　豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。

本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業有競爭力，經濟生產力發展到今天，對於汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作爲企業，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有着天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成爲不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在於生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那麼我們的生產效率可能提高几倍。

　　豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。

本書的第二章及第三章介紹的是豐田作爲汽車行業的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場爲龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產爲基礎，以平準化爲條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統完全按照18分鐘的循環開展工作，每一個人按照同樣的節拍開展工作而且每日持續的堅持，實在是令人欽佩。

自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啓動機器。目視化管理是自働化能夠實現的重要環節，只有將各個環節的生產狀態進行目視，才能第一時間發現存在的問題，這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

　　建立在尊重人的基礎上的企業文化——持續改善

豐田生產方式旨在作爲一種由員工的貢獻和創造性所促進的動態過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導幹部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續續地徵詢員工的想法遠不如制訂一項規定員工的建議如果得到採用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都採用提建議制度，每年作出改進的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到採納。對比工廠現在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在製造現場製作工具存儲盒，使生產更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車裏改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優勢。

對於工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業的競爭力，公司的2020戰略一定可以實現。

　　《豐田生產方式》的讀後感4

這本書是豐田生產方式（也叫精益生產方式）的創始人，大野耐一先生的親筆著作。他被擡到一個什麼樣的高度呢？據說可以跟彼得.德魯克並駕齊驅。因爲彼得.德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之爲生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界範圍內，對各行各業產生了深遠的影響。

我之所以會對《豐田生產方式》這本書感興趣，也是因爲深深被軟件開發中的精益理念所吸引，想去深入瞭解下原汁原味的精益到底是怎麼一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益製造的14項管理原則 》這兩本書，都有很多收穫，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。

本書的篇幅並不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車製造和精益思想先有所瞭解，這樣纔會更有收穫，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經有了一定認識的人，那麼此書是很值得細細一讀的，因爲從中你可以直接追溯到豐田生產方式背後的思想、起因、以及發展歷程。這些東西對於正確的理解精益，恰當地在自己企業中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發行業常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什麼問題，爲什麼它比較有效，而不應該簡單地因爲大家都這樣做而去跟風。所以對於喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背後設想。

好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。

　　《豐田生產方式》的`讀後感5

兩參一改三結合的鞍鋼憲法纔是代表未來的先進的生產方式。

各中央局，各省、市、自治區黨委，中央各部委、各黨組：

現將黑龍江省委關於鞏固發展兩參一改三結合、提高企業管理水平的報告和所附慶華工具廠的典型材料〔1〕發給你們，並請你們轉發給所屬大中企業黨委，組織幹部認真閱讀和研究。

幾年來，我國社會主義工業企業的工作，在毛澤東思想指導下，批判了一長制，堅持執行了黨的領導、羣衆路線和政治掛帥與物質鼓勵相結合的原則，並且根據這些原則建立了黨委領導下的廠長負責制，職工代表大會制和兩參一改三結合等一套新型的社會主義企業的領導制度和管理制度，這也就是民主集中制在工業企業中的具體運用。正是由於這樣，我們就能夠不斷地調整企業中的生產關係，改革不合理的規章制度和建立合理的規章制度，充分調動廣大職工羣衆的主人翁的積極性和創造性，從而保證了更好地貫徹執行黨的社會主義建設總路線，實現了生產建設事業的大躍進。同時，在大躍進中和最近一年來技術革新、技術革命運動的發展中，這一套新型的企業管理制度，特別是兩參一改三結合制度，又有了許多新的發展。現在的問題就是要把已有的經驗進一步地總結起來，使之系統化、制度化，使企業管理水平隨着生產發展的需要不斷提高。最近時期，許多地區、部門和企業，按照中央的指示，運用羣衆路線的方法，已經和正在進行這項工作，並且取得了初步的效果。黑龍江省委的報告和慶華工具廠的典型材料就是這種經驗總結的一個好的典型，特別是他們關於兩參一改三結合方面的新經驗，很值得各地重視。希望各地根據自己的具體情況認真加以研究，並參照他們的經驗和作法，結合當前企業的中心工作（如技術革新和技術革命和增產節約運動），採取羣衆路線的辦法，總結自己的經驗，改進企業管理工作。

在總結經驗和改進企業管理工作的時候，應當特別注意的是：我們的新型的社會主義企業管理制度，是按照民主集中制的原則，也就是集中領導和大搞羣衆運動相結合的原則建立起來的。必須堅決執行民主基礎上的集中和集中指導下的民主，使集中和民主正確地結合起來，任何時候都不能有所偏廢。目前有些企業在正確地強調大搞羣衆運動，強調發揚兩參一改三結合的新經驗的時候，對於集中統一管理，建立和堅持合理的規章制度注意不夠，因而出現質量下降，事故增多，管理工作相當混亂的現象；另一方面也有些企業在注意抓質量，抓安全，整頓規章制度的時候，又出現簡單恢復舊章，片面強調專業管理和行政命令，而忽視依靠羣衆和發揚羣衆參加管理經驗的重大意義。各地必須根據各企業的不同情況，研究具體措施，改進企業的領導和管理工作，克服或多或少存在的各種傾向。總之，不破不立，有破必須有立，不立好也就破不徹底，因此，在我們領導和管理企業工作已經有了豐富經驗的時候，根據中央既定的原則，總結已有的經驗，使新型的社會主義企業的管理制度進一步完備和發展，是徹底肅清一長制殘餘的根本辦法，同時也就是保證增產節約運動勝利開展和生產持續大躍進的一個極其重要的條件。各地對此必須予以重視。