從人才培訓到訓戰結合散文

人才培養，可以說是古往今來任何組織都面臨的重要命題，對於以追求利益最大化為目標的企業而言，就更是重中之重，它不僅體現著公司對人才的重視程度，也是為公司的後續發展提供持久動力。

人力資源部作為公司的戰略部門，每一位HR都應該時刻提醒自己，進行任何一項活動之前，都要考慮大環境、大背景，具備戰略視野和大局觀。

從人才培訓到訓戰結合，正是體現著人才管理思路的變化。

培訓就是派發福利，就是工作之餘的放鬆，就是對員工表現的一種嘉獎，和公司業務沒有任何關係。坦率講，如果公司管理層還抱有以上這些陳舊理念，這是HR嚴重缺乏影響力的體現，值得公司高層認真反思。

以下文字，是針對本次徵文活動的一些思考，歡迎大家分享指正。

制定培訓計劃時，需要重點考慮哪些因素？

毋庸諱言，很多時候，HR都在為了一份培訓計劃冥思苦想，忙來忙去，卻把人才管理的總體戰略和業務部門的真實需求忘在了一邊，我們不妨先停下來，認真考慮三個問題：

第一，培訓人才的目的是什麼？是為了提升員工的各項能力，進而提升組織的能力，在市場競爭中取得勝利。我們是在為整個公司培養和輸送人才，而不是為了人力資源部。所以在制定培訓計劃時，HR一定要和公司高層、業務部門緊密聯絡，有分工，有協作，共同參與。

第二，培訓活動的物件是誰？是我們的員工，是我們的用人部門。因為需要提升能力的，正是每一個員工本人。能否把培訓活動和績效考核、晉升發展有機關聯，能否讓員工從“要我學”轉變成“我要學”，是學習型組織的檢驗標誌之一，實實在在體現著HR的價值和功力。

第三，人才培養的方法用哪些？方法有很多，最簡單直接的'莫過於讓員工參加培訓，但這個方法是否對業務真正有幫助？是否對所有人有效？需要我們認真思考。

90年代中期，美國的創意領導力中心Morgan McCall提出了著名的70-20-10模型：70%的學習成果來自於實際工作經歷，比如加入專案組、跨部門協作等；20%來自於非正式學習，比如360度反饋、內部交流等；只有10%來自於正式的課堂學習。這一理論經過長時間的實戰檢驗，逐漸得到了管理界的認可。

舉例來講，業界知名的華為大學，其宗旨是要為華為主航道業務培育和輸送人才，特色是訓戰結合，最終就是要作戰勝利。這個訓戰結合，其實就是70-20-10模型的特色提煉。

充分思考，謀定而後動

培訓計劃是由各個部門具體的培訓需求彙總而來的，而仔細分析這些培訓需求是否必要，是否重要，就是我們需要重點考慮的因素之一。公司的戰略規劃指向哪裡，我們對人才培養的方向就應該去往哪裡。

訓戰結合，邊訓邊戰，培訓中貫穿實戰案例，工作中用實戰檢驗培訓效果，培訓是手段，戰勝是目的。

為了提升能力，幹出業績，每個員工的訴求點也不一樣。如果管理者不能區別對待，很可能事倍功半。所以在制定培訓計劃時，最需要考慮的因素之二，就是每個人的獨特性。很多公司提倡尊重員工，但尊重員工不是一句空話，認真傾聽員工的訴求就是一種尊重。

具體而言，年初制定年度工作計劃的同時，管理者可以和HRBP一起，同員工認真討論中短期的工作目標、職業發展方向，能力提升點，共同制定學習和培養計劃。這也是HRBP們發揮影響力的重要時刻。

人力資源部彙總各部門的學習計劃之後，再結合人才管理戰略、時間進度、預算金額等，制定一份全面的、落地的人才培養規劃。

· 實施培訓專案時，該如何處理與業務部門的衝突？

坦率講，如果上面第一個問題認真執行的話，我們可以看到，這一問題其實是可以避免的。

因為業務部門深度參與了整個培訓計劃的制定，他們清楚瞭解培訓的根本目的是為了幫助自身，也深刻明白訓戰之間的利害關係，出現衝突後，該如何權衡，HR不妨讓他們自己斟酌。

· 培訓專案完成後，如何衡量員工參與培訓的效果？如何衡量HR部門的工作成果？

我們可以把一個培訓專案劃分為培訓前、培訓中、培訓後。無數真實的實踐表明，如果在培訓前沒有目標，培訓中沒有考核，培訓後沒有跟蹤，那麼大致可以斷言，這個培訓基本上是在耍流氓。

員工參與培訓前，主管的目的是什麼，員工的訴求是什麼，管理層有哪些期望；參與培訓後，哪些行為指標可以改善，是否可以真正幫助一線作戰，這些都需要HR和培訓師深入分析。

臺上十分鐘，臺下十年功。真正的培訓可能只佔到培訓專案時間的30~50%，而前後的研討跟進，就需要花費大量的時間和精力來完成。

實踐是檢驗真理的唯一標準。根據個人經驗，判斷一家公司是否優秀的一個簡單標準，就是觀察在投入大量培訓經費、組織多個培訓活動之後，有沒有認真的跟蹤和總結。

很多HR瞭解這一點，但卻不屑於認真去做。執行力是什麼？就是在方向、目標明確之後，經歷繁瑣、認真、不折不扣地實施。

· 人工智慧、網際網路+等等新理念，對未來的培訓有什麼樣的影響？

時代在飛速發展，工具方法日新月異。變化是永恆的，但員工希望得到尊重、得到認可的人性，卻是長久不變的。

HR的各項工作既各自獨立，又密切聯絡。正如在上一篇徵文中提到的一樣，如果站在更全面的視角來看，人才培養，是公司人才管理當中的重要一環，但並不是全部。HR要始終對這個大的畫面有清醒的認識。

進入網際網路+時期的HR，對於人才培養這一歷久彌新的課題，既要巨集觀，也要微觀。既要能巨集觀地瞭解公司戰略，分解為人才培養戰略，指導後續的人才管理，也要能微觀的深入業務，瞭解痛點，制定因地制宜的戰術方案。