電商時代之觀後感大綱

篇一：讀《商戰：電商時代》有感

馬雲確實是商界的救世主式的人物，德與才兼備。他既能為社會大眾整體考慮，構建巨集大的電商格局同時又有能力去構建這種格局。

菜鳥網路公司的成立是馬雲構建電商行業格局的重要的一步，若果成功菜鳥網路一馬平川，馬雲商業帝國地位鞏固，電商行業也將迎來一個發展高潮；不幸失敗的話，電商的物流服務系統至少十年混亂，說明整合物流行業的時機還不成熟。有待後來人整合。因為基於電商的爆炸式的增長，帶來了快遞物流的爆炸增長，未來十年的快遞物流業務量絕非是某個公司所能承受的，這需要全物流行業的共同合作，而菜鳥和它的大物流發展方向——雲物流，正是這樣一個實現雲物流最大的平臺，所以它必然是電商物流的出路。

與馬雲的菜鳥不同的是京東的個體路線。

京東的CEO劉強東則在馬雲的菜鳥網路公司之前走了一條電商自建物流系統的道路，這對電商來說是個創新。前瞻性的眼光讓他看到了電商的軟肋是物流，所以他力排眾議決定自建物流。當然京東也因此獲益良多，憑藉自家建立的物流系統，保證了較快的物流服務和服務質量，在商戰中打敗了國美，打敗了蘇寧。

接著他又要憑藉物流的優勢挑戰阿里，但他是要失敗的，因為正是他的前瞻性，看到快遞速度和服務質量是電商的軟肋，因此及早下手組建了自己的物流系統，但這個物流系統只為京東服務，是個體性質的，所以他也因此失去了組建行業物流的可能性，正所謂“成也風雲，敗也風雲”。我不禁為自己喜愛的京東感到擔憂！

這體現了他與馬雲的差別，智慧與思維的差別。在我看來他的思維處在戰術思維的位置上，而馬雲比他高明一些處在戰略思維上。他的個體物流的先進效能使他在眾多的電商中脫穎而出，但個體的物流系統再完備，也是有承受極限的，就像一個容器他總有滿的時候，他能有一家之興旺卻不能有行業之輝煌，所以他不能成為電商行業的領袖，因為他的長處是前瞻性，而應對問題的思維是方法性的，所思維的高度較低；而馬雲既有發現問題的前瞻性又有應對問題時的廣大而又深刻的思維，發現了快遞物流速度對電商發展的制約，同時又能站在整個電商甚至於社會發展的高度，來處理這個問題，於是組建電商物流平臺——菜鳥網路公司。菜鳥的雲物流聯合了全行業的物流，動用了所有的物流企業，它就像一個貫通的水管，他使物流行業有秩序的執行，所以他能成為行業領袖。他的思維較劉強東較高。

為我鍾愛的京東的失敗而提前默哀，同時也祝賀馬雲和菜鳥的成功以及隨之帶來的電商行業的輝煌。站在個人的角度，劉強東和馬雲都是這個時代的英雄，因為電商行業的競爭與整合最終受益的是我們億萬的消費者。

電商之戰是以犧牲某些行業為代價的，比如物流。物流在天貓雙十一的巨大沖擊下，不得不增加人員，倉庫的數量，使得物流公司的成本不斷提高。即使這樣，也無法滿足消費者的需求，而京東自建的物流優勢初露鋒芒。巨頭商戰的同時也衝擊了B2C模式下的中小型企業的發展。他們會慢慢無法承受價格下一步步滅亡。更受打擊的可能是實體店面，因為實體店面的運營成本較高，而這些成本將分配到每一個商品上，消費者自然不願意買單。漸漸的消費者會改變其消費方式，實體店客戶的流失再加上高額的成本必將會帶來巨大的衝擊。

作為一個經營者，要時刻把握市場動態，甚至整個金融環境。在各個複雜的環境下，通過具體的事物，如資料分析，來敏銳的，準確的制定應對方案來適應變化莫測的市場。

最後，我眼中的電商之戰，是對新領域的控制權的爭霸賽，是對原有經營模式的衝擊賽。無論誰輸誰贏，良性的戰爭總會淨化市場，給市場帶來更大的發展。

篇二：讀《商戰：電商時代》有感

四個小時的靜靜閱讀，一字一句的細細品味，《商戰：電商時代》的確是一本值得花時間去拜讀的好書。

儘管沒有看過央視播出的《電商：電商時代》的紀錄片，但從吳曉波所描述的一幅幅商戰場景中，也能看出當今網際網路環境下的硝煙四起，處處都埋藏著地雷，稍有不慎便會粉身碎骨。然而，處處也都隱藏著金礦，只要你能找對工具、找準位置，便能發家致富。

本書共七章，除了第一章是總論（介紹電子商務的重要性），其餘六章分別是從“使用者”、“價格戰”、“物流”、“資本”、“品牌服務”和“大資料”六個方面來談就各自對電子商務的影響。相信作家吳曉波這麼些固然有他的道理，但我認為作為一個營利性組織，盈利才是一個企業的關鍵，而盈利則是從企業與消費者之間的買賣行為中產生的。只有讓使用者滿意地購買到他所需要的產品，即使用者擁有極高的使用者體驗時，企業才能盈利，才能持續、穩定地盈利。

因此，使用者體驗就是盈利的代名詞，就是隱藏在地底下的金礦，而“產品價格”、“物流品質”、“資本”、“品牌服務”、“大資料”則是一把把功能不同的工具，助你最安全、最省力地挖到金礦。

一、價格戰

價格戰，就是幾個企業針對同一商品，在比價之後，主動降價使得銷量上升，或註冊使用者數量上升，為以後的盈利鋪路。價格戰往好了說就是薄利多銷，最糟的情況當然就是價格低於價值，入不敷出，這時候又叫惡性競爭。然而不管情況好壞，價格總歸是要降低的，消費者或人類的天性決定了，同樣的商品，哪的價格低哪的人就多。因此，消費者在價格戰中總是能買到超值的.產品，並且最終只會去買最超值的產品，讓利最多的企業自然會得到最多的甚至是所有的消費者的青睞。使用者付出的少了，得到的多了，體驗自然就好了。而企業儘管可能沒有盈利，甚至是暫時虧損的，但是卻看到了成功的希望，抓住了戰役中最珍貴的救命稻草——使用者。

二、物流

假如產品價格是一柄鐵鏟，助你刨開地表，使得金礦露出些許光澤，那麼物流就如同一把小鐵鍬，將金礦周圍的泥土颳去，使其完整呈現在你面前。

從京東、蘇寧的自建物流，到淘寶的雲物流，再到小米的指定物流，無不體現了各大企業對物流選擇的小心與謹慎，這也更加證明了使用者體驗對企業的重要性。

眾所周知，消費者對物流的要求已經從速度上升到了質量，而這僅僅還是傳統的物流範疇。在電商企業眼裡，一個良好的物流不僅要又好又快地將產品送到使用者手中，還要給用一定時間體驗，若不滿意仍需來回退換，直至使用者滿意。可能有人會說，使用者的要求是否過高了，抑或是企業的地位是否過低了。但請你換位思考一下，在你還未使用產品的情況下，就已經將貨款付與賣家，即便是貨到付款，你也是相信賣家會發出令你滿意的產品，所以你願意花時間去試用。試問一下，你已經付出了對企業的信任，企業是否也應該還以令你滿意的產品呢？答案是肯定的。正如小米總裁雷軍所說，你要從顧客身上賺到錢，就必須把顧客當成，如果朋友的手機壞了你會把它放在一邊，過個幾天才修嗎？同樣的，你送朋友一個禮物，會希望送一個不令朋友滿意的禮物，朋友會希望收到一不喜歡的禮物嗎？所以，企業必然會選取一個合格的、放心的物流，甚至是不惜一切代價自建物流，為的就是能夠提高使用者體驗，增強企業與客戶的粘性，盡最大可能守住每一個使用者。

三、資本

對於資本，就好比面前擺著了巨大的金礦石，以己之力根本無法搬起，這時你需要和別人合作或者請一輛吊車。投入資本就是這輛車，而風險投資公司就是開弔車的人。

面對一個很大的使用者群時，打價格戰需要過硬的後臺資本，自建物流需要過硬的後臺資本，所以沒有資本這兩吊車，又如何抬起中國使用者這塊大金礦。所以資本對企業來說顯得必不可少。然而，金錢又是一把雙刃劍，作為金錢不同形式的資本當然也不例外。面對外來資本，如果企業處理得好，就能夠起到雪中送炭的作用，但一旦讓風險投資公司稀釋你的股權之後，由於風投公司一心只想從投資中得到回報，在不瞭解企業文化以及內部環境下給企業強行打入催熟針，希望企業迅速做大做強，可以短期內牟取更高的投資回報。但是，欲速則不達，企業的迅速成長必然導致無法將原有的精力平均、達標地投放到急劇膨脹的使用者群上，這隻會使企業在犧牲使用者體驗的情況下，謀取眼前利益，無異於飲鴆止渴，打腫臉充胖子。所以，企業創始人必須牢牢把握住吊車的操縱桿，合理、正確地將金礦吊起。

四、品牌服務

前兩天還在微信上看見有人預測，淘寶的黃金十年已經結束，接下來是天貓的舞臺。無論預言正確與否，但它體現出的一種思想還是挺值得電商人深思的，那就是品牌服務。十年前，剛起步的淘寶利用本土化的優勢，抓住中國商戶的性格以及準確判斷了當時中國的電商環境，採用了免費平臺的另類價格戰的方式擠走了世界B2C老大ebay，而後打造了屬於自己的B2C帝國。但是，相比於天貓更為正統的B2C，淘寶的準確描述只能是B2B2C甚至是B2B2B2C。以服裝銷售為例，耐克作為世界最大的運動品牌廣受青睞，不少人購買其特許經營權成立專賣店，這樣他們就有機會接觸到低價商品。此時，他們面臨兩種選擇，要麼在網上自立網店，要麼在實體店降價銷售謀取利潤。如果是前者，就是B2B2C，而選後者更是B2B2B2C，這是這種越來越多的中間商導致假貨流入市場，以次充好，所以現在的淘寶要麼是便宜買假貨，要麼就是真貨不便宜。阿里巴巴總裁馬雲對此作了兩手準備，一是加強對淘寶市場的監督力度，二是打造天貓平臺，一個只賣真貨的平臺。

便宜買假貨，一個願打一個願挨，即使知道是假貨照樣有成千上萬的人願意去購買，自然也就有了一大批的商販在淘寶上賣假貨，這是不可避免的。於是，馬雲就把精力投到了天貓上，致力於打造一個品牌平臺。從耐克到優衣庫的國外知名品牌，從韓都衣舍到御泥坊本土淘品牌，只要你是品牌，只要你是真品，甭管是知名還是自創，天貓採取的是一種歡迎觀臨的態度，天貓給的是打造一個專屬質量保證的品牌平臺的承諾。這無異於給越來越重視品牌服務的使用者打了一劑強心針，在天貓買正品的觀念也逐漸深入人心。

五、大資料

針對提高使用者體驗，我認為可以分為兩大類。第一類是被動地滿足使用者的需求，這是大部分企業花大部分精力做的事；第二類則是主動出擊，告訴使用者他需要什麼，大資料無疑為其開闢了一條新道路。

其中，大資料最著名的案例無非就是書中提到的，沃爾瑪超市的“尿不溼+啤酒”的組合了。沃爾瑪超市利用強大的資料處理系統，分析出前來購買尿不溼的使用者大多是年輕的爸爸，他們在臨走前一般都會去酒水區拎一捆啤酒。超市正是利用了這一分析結果，決定在尿不溼邊上放上啤酒，並採取捆綁銷售的方式促銷。就是這個看似荒唐的促銷組合，為年輕爸爸們節省了去酒水區那幾分時間和精力，也為沃爾瑪超市帶來了更多的收入，更使得超市廣受好評，成為大資料發掘的典範。

無用的資料只能稱之為冗長的數字，只有被充分利用了，才能稱之為大資料。由此可見，大資料最大的作用就是根據使用者留下的蛛絲馬跡，分析使用者喜好，並基於資料分析結果對企業產品或營銷方式等方面做出改變，以適應消費者潛在的需求。更重要的是，透過大資料，企業甚至可以挖掘出使用者自身都沒有意識到的行為，全面提升使用者體驗。

所以說到底，使用者體驗才是決定企業成敗的重中之重。而核心競爭力又何嘗不是從企業如何個性化滿足使用者體驗中找尋方向或是開發出來的？因此，一個企業要想生存就不能本末倒置，要想發展就必須不忘初心——以使用者為中心，點滴做起。

篇三：讀《我看電商》+《再看電商》有感

最近讀了黃若老師（後統一稱為作者）的《我看電商》、《再看電商》兩本書，對作者其人有了一定的瞭解（百恩百特購創始人，開創了天貓模式，曾在噹噹網出任COO），而他的這兩本書也是乾貨多多，匯聚了他多年的電商從業經驗，以及他對電商行業較深的理解。

兩本書我讀遍下來，除了他的一些天貓、噹噹>故事和訪談記錄，其實大部分篇幅都在討論三點內容： 電商模式、電商創新、電商未來。

電商模式

作者從淘寶當初以免費模式打贏ebay的故事說起，講述了淘寶集市C2C模式的諸多弊端（商品展現的高度重複、制度不規範、商家良莠不齊、商品品質無法把控）後， 隆重推出了天貓孵化故事，舉出天貓模式（B2C）的多種好處（從品牌入手，加強商品資質定位、商品售價一口價、開發票、無理由退換貨），很好地搭建起線上大型商城，基本解決了以往淘寶集市的一些弊端情況，成為阿里電商王國的又一個大殺器。後面，作者高度概括了電商乃至零售行業的業務形態，只不過分為買賣模式與平臺模式兩種而已：買賣模式，經營者是零售行業，掙的是買和賣之間的差價--比如京東、噹噹；平臺模式，經營者不直接採購或擁有商品，只是提供一個買賣交易的環境--比如淘寶、天貓。

對比國外絕大部分電商是買賣模式（Amazon），中國的平臺模式是現在零售、電商的主流模式（甚至京東、噹噹也在搭建平臺模式了，這點做為使用者的我，其實是挺不喜歡的，以噹噹網為例，我在搜尋書籍時，可以看到多本一樣的書籍，價錢也不相同，不細看很容易下錯單，所以個人建議噹噹、京東在做平臺時要與自身買賣模式的層現方式要有明顯的區分、隔離），這個主要因為效率、品牌、稅費等原因，這裡不鋪開討論。電商創新

作者在高度肯定天貓、京東的模式後，總結了一下當今電商界的一些新景象：以唯品會為代表的電商網站開創了國內的代銷模式（B2B2C）--該模式特點是：公司介入銷售環節，但不買斷庫存；以特賣、限時、閃購形式吸引顧客；有限的商品數量，聚焦式營銷。該模式既解決了品牌公司不擅長做網路營銷的困難，又避免了買斷式零售的庫存壓力。是介於平臺和買賣模式中，它參與銷售環節，但不直接購買庫存，售後結賬。

O2O--最新很火的強調線上體驗與線上選購的一種電商方式。隨著移動網際網路的興起，該模式利用LBS,把更日常化、更不耐時間儲存和運輸的商品，甚至是非實物的商品組織起來進行線上銷售（通常主打優惠折扣），使用者（主要）用手機下單後，商品在短時間內送到，或直接在就近的實體店進行消費的一種模式。

微商--一小部分人在SNS上用最簡單的H5頁面和社交動態的方式，開展的電商活動（現有口袋購物、微博、微信等平臺提供這類支援）。目前微商主要銷售商品是各類非標的精品、服飾等可以實現訂製、個性化以及有較強品牌特色的商品。

社群運營C2B模式--通過產品的社群運營，能與使用者有更多地互動與迭代服務，並可推出專屬可定製的商品。

跨境電商-- 由鬆散的買手代購集聚到企業統一購買，跨境電商一般以平臺集聚買手和商家，以及統一採銷，海外倉儲兩種模式。未來跨境電商將是電商行業的重要的一部分。

電商未來

作者做為多年的電商零售老將，也表達了自己對電商未來發展模式的一些看法：電商行業的機會還很多，而且大量集聚在垂直類電商上面。而如今人們在崇尚並彰顯個性的年代，個性化電商、C2B模式更能滿足使用者獨特需求。在非標類商品領域，以粉絲為名，聚集社群，集中民意，推出既有品牌特色，又各具特色的商品，加之於社交化運營，是為垂直品類突破的切入點。

而其中作者的一個觀點是： 未來快消市場的電商會迎來爆發性的發展，這點我在2C方面暫時不敢苟同。就如現在的社群O2O一直做不起來一樣，如今很多生活小區都自帶市場和便利商場，人們只要在上下班捎帶購買生活必需品即可滿足平時的生活需要，又何必需要在網上購買呢？何況快消品電商有個不好的地方是單品便宜，物流成本高、消費週期短，消費者對快消品的高、快的需求難以滿足，這也是到目前為止快消品電商一直難以做大的原因。

而在2B方面，快消品市場或許在某一些領域會有大機會，比如水果、肉類。如果某電商公司每天能準時提供給餐館、飯店足夠優質、優惠的食材，估計能節省掉餐館的很多成本，但這需要物流能力的強力支撐。