柳傳志的語錄合集35條

只有在獲得控股權的情況下才會投資一家國有企業。下面是小編給各位讀者分享的柳傳志的語錄35條,供各位參考。

1、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟。

2、人的帶動就是夯一層撒一層土，夯實了再撒一層，不然是帶動不了的。

3、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最後一條，就是當你把目標放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

4、現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮當然是過眼癮，我已經進入了有豆沒牙的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不着的美味，我真是高興。

5、進攻的時候一步一步非常堅實，説打哪兒就打在哪兒。更重要的是，退的時候，不是嘩啦一下潰退，而是很有章法。

6、培養戰略型人才跟培養優秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。

7、要做一個成功的一個企業家，要真正把企業做強做大，我覺得有三條很重要，一個是目標要明確，意志要堅定；第二條就是企業家的學習能力；第三條情商要高，就是確實要有很寬闊的胸懷，要能很好地容忍、用人，能夠讓利，能夠嚴格要求自己。

8、領導憑直覺行事，從經驗中學習。

9、領導成長來源於風險，沒失敗過，就沒成功。

10、做企業是在演戲，投資是讓人看戲。

11、人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不進。

12、一個公司裏面如果沒有外邊的空降兵進來的話，那就會變得好像近親繁殖一樣。確實有很多新的東西你不瞭解，也不一定能打開局面，因此有空降兵是必須的。

13、過去忙，壓力大，處理的都是重要而緊急的事情，或者是不重要但緊急的事情。

14、國有企業的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金銀的過程。

15、選項、輔導和退出，這是做投資的"三重門"。

16、先把"老虎"從牢籠中放出來，再通過體制管理變革，增值服務等給"老虎"插上翅膀。

17、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。

18、分配製度應該達到兩個目的：一個是能夠增加公司的凝聚力，另一個是能夠使之變成公司前進的動力。

19、只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬。

20、第一把手建班子就是為了制約自己。

21、為什麼有的人能夠成功？有的人只能選擇失敗？其根本原因就在於"堅持"二字：是否堅持自己的既定目標，是否有堅定的內心信念，是否有不達目的絕不罷休的意志。淺嘗輒止只能功虧一簣，最終一事無成。

22、找對象如果對方光漂亮但不愛我，那又有什麼用？

23、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱採用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而採取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。——柳傳志

24、無論風險投資還是併購投資，CEO的選擇重於行業選擇。（聯想投資的理念是"事在先，人為重。"）——柳傳志

25、第一年根本談不上戰略。——柳傳志

26、12 企業文化：小企業發展看老闆，大企業進步看文化。——柳傳志

27、企業是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉。

28、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什麼意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至於做着做着就做糊塗了。——柳傳志

29、治理一家公司是一個系統設計。這裏面有方方面面要考慮。

30、説來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因為飢餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往裏衝，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一隻雞。現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮當然是過眼癮，我已經進入了有豆沒牙的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不着的美味，我真是高興。

31、而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨幹，當你公司文化形成以後，現在我們的骨幹都共同認識了以後，這時候我們先從下面激勵。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局一職的微訪談

32、我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了[20XX]年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以説明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看[20XX]年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。

33、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去舉辦人事建樹和鼓勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝長短常堅苦的……多元化很是隱諱回收企業事業部的方法——由企業總部給各事業部擬定計謀，舉辦鼓勵。而採納子公司的形式就差異。子公司是獨立法人，可以有獨立的計謀體系、執行體系和文化建樹體系。

34、哎喲，內裏那麼多好吃的。已往堅苦時期，買對象都要列隊，沒有那麼多好吃的。逛食品店的時候容易回想起其時的情景，這是一種很愉快的工作。

35、第一，最根基的一條是對業務的深刻領略。第二，能有很是強的目標性，回收鬥爭、妥協等差異的手段來形成一個好的打點層、班子，這一點是率領力的重要浮現。目標性要極強，要否則妥協就沒代價。第三，要制訂出更久遠的計謀，把企業帶到一個更高方針，而且分明如何分步實現這個計謀。