企業併購整合學習心得

當我們經過反思，有了新的啓發時，不妨將其寫成一篇心得體會，讓自己銘記於心，這樣我們可以養成良好的總結方法。到底應如何寫心得體會呢？以下是小編收集整理的企業併購整合學習心得，歡迎閱讀與收藏。

企業併購整合學習心得1

一些企業在發生合併、分立之時，常常置自身的義務和職工的權利於不顧，藉機推脫責任，草菅職工權益。如此，自然是引火燒身，當職工奮起維權，在法律面前，這些企業也不得不爲自身的行爲“買單”。

20xx年1月小曼與A股份有限公司簽訂了一份勞動合同，合同約定，勞動合同的期限是5年，但是，20 年10月，A公司經營不善瀕臨破產，後A公司被B公司吸收合併。但是在公司合併之後，B公司強行變更小曼等人的勞動合同，致使他們的崗位、薪酬變化很大且毫無選擇餘地。

小曼等人懷疑公司這樣的做法於法無據，於是想向律師諮詢一下有關公司合併後，職工勞動合同的變更問題。以及時向勞動仲裁委員會申請仲裁來維護自己的合法權益。

律雲律師觀點：

公司是勞動合同上的重要內容，它是勞動權利義務的.履行主體之一。公司的變化分爲兩類：一類是非實體變化，一類是實體變化。

非實體變化是公司信息的變化，比如公司的名字變更，法定代表人變更，這些不會對公司實體產生什麼影響。根據《勞動合同法》第三十三條：“用人單位變更名稱、法定代表人、主要負責人或者投資人等事項，不影響勞動合同的履行。”所以，針對非實體變化，無需簽署變更協議，員工與公司之間的勞動合同是繼續有效的。

實體變化包括公司合併、分立。公司合併指兩個或兩個以上的公司共同組成一個公司的法律行爲;公司分立則指一個公司分成兩個以上的公司。吸收合併是指公司接納其他公司加入本公司，接納方繼續存在，加入方解散。

根據《勞動合同法》第三十四條規定：“用人單位發生合併或者分立等情況，原勞動合同繼續有效，勞動合同由承繼其權利和義務的用人單位繼續履行。”這說明通常情況下，原先簽訂的勞動合同可以繼續履行，沒有必要重新簽訂。但是值得注意的是，無論是合併還是分立，如果原先簽訂勞動合同的公司在合併分立後會被註銷，員工最好還是在公司被註銷前簽署協商解除勞動關係的協議，再與新公司簽訂勞動合同。

企業併購整合學習心得2

聽了崔凱老師的《企業併購實務》，老師從資本的遊戲規則，併購程序與關鍵點，盡職調查的玄機，合同協議的關鍵點，如何進行企業估值，整合與重級：協同效應，全面的講述的企業併購的理念、方法及實務操作。由於內容較多，這裏不一一的複述。學習過程中我的一些個人感悟想在這裏跟大家分享一下：

一、業績評估。不能只限於企業的經營情況，企業的獲利能力。而更應該看中企業在所屬行業的排名和地位。企業併購也好，擴張也好，可以拿出來的竟爭的優勢是你的行業地位，行業竟爭力。一個不太恰當的比喻，同樣的兩個家庭結構，父輩的實力也是相當，可兩個不同的兒子，那就有很大的竟爭力差異。

二、判斷是否投資的關鍵點是評估企業的未來價值，而不是企業的現時報表、經營數據。更重要的是企業的氛圍，人文氛圍。

三、企業的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據。如企業是繳進型的、穩健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發展。

四、中介機構的報告不能作爲你的重要判斷依據。我們在作收購判斷時，不要指望中介機構能結出最終的'答案。因爲，中介機構很容易走進數據的誤區，爲統計數據而統計數據。作好併購評估，我們應該站在管理的角度深入解企業，站在管理的高度上判斷企業價值。

五、產業價值的評估應該站在企業發展的“微笑線兩端”上，也就是應該關注頭端的創新、研發、設計和未端的營銷、品牌和戰略。目前，我們國內作的較好的有華爲---技術(研發);美的—品牌;夏興—資本(戰略)。

六、關注即時現金流。我們每個月都出具報表和分析。報表出來了，我們就說這個那麼努力怎麼才這些一點成績，分析之後，我們才知道原來問題出在這裏，如果在日常運作中能及時發現，第一時間作出調整等等。這種事後的統計，讓我們身受其害，錯失機會。即時關注現金流向，分析它，應該成爲我們的重要的且每天都要做好的事情。

七、企業併購和作資本運作時，我們應該“廣交朋友”，這跟人應該廣交朋友一樣，是企業打破資本運作困局的無限法寶。

企業併購整合學習心得3

一、企業併購文化整合

1.價值觀。歐洲員工基本上是按章辦事，按照設定的工作職責、工作計劃和工作流程有序地安排工作。薪酬不是歐洲大部分員工首要考慮的因素，由於歐洲各個國家或地區的薪酬差異不大，員工更加希望能夠在家庭居住地附近尋求穩定的工作崗位。因此，對於企業之間的併購，更加關注新股東是否具備企業整合的能力，是否可以將企業持續經營下去。不願意看到的情況是股東爲了短期利益，而頻繁將企業進行換手交易。而中國員工更多考慮的是薪資待遇。由於中國仍屬於發展中國家，地域範圍廣，地方經濟和企業發展水平差距較大，許多企業出於快速發展的考量，高薪挖角的現象較爲普遍，從而造成有價值的企業員工跳槽較爲頻繁的現象。

2.思維方式。歐洲員工在做事之前，首先需要了解做這件事項的目的，爲什麼需要做，是不是一定要做，然後纔開始思考解決問題的方法。認爲只有明白了做事情的目的，才能夠更好地完成所要求的工作。而中國員工在接到一項工作前，更多的是考慮如何快速完成上級交代的事項，缺乏對事項通盤考慮的習慣。

3.溝通方式。歐洲員工在表達個人想法時，採取的是較爲直接的方式。而中國員工表達個人意願時更願意採取婉轉的`方式，間接表達自己的想法。

二、企業併購資源整合

1.供應鏈的整合。併購後的供應鏈整合是指通過對雙方企業供應鏈之間的相關流程和節點進行有效的整合，以提高併購企業供應鏈管理系統的整體績效。併購前雙方企業都有自己的供應鏈，可能相互交叉形成競爭或互補關係，也可能互不隸屬形成平行關係。併購後由於企業內外資源的整合，生產規模和產品發生變化，需要對原有的供應鏈進行整合。供應鏈的整合主要包含採購渠道、製造流程、物流平臺和質檢能力等方面的整合。

2.專利技術及研發資源的整合。併購後的專利技術及研發資源整合，是指共享雙方企業原有的產品專利技術、研發能力和管理水平，通過發揮國內企業的製造、組裝優勢，國外企業的產品研發能力，進行整合，從而提高企業在全球價值鏈中的競爭地位。N企業的經營範圍主要是爲全球領先汽車製造商及供應商設計、開發及生產先進緊固件產品，並向客戶提供增值工程及供應鏈產能及服務。汽車零部件領域核心競爭力主要集中在國外，必須藉助國外的資源和平臺，對研發、生產、配套方面需要進行全球化的定位。汽車零部件是平臺化管理，主機廠會考察企業是否具備全球配套、全球同步開發能力。通過併購N企業，可以提升P集團的綜合實力。

3.市場資源的整合。主要包含品牌、銷售網絡和客戶資源的整合。雙方企業利用品牌的影響力，通過共享產品分銷渠道和客戶資源，打造產品一條龍服務，爲客戶提供更加綜合的產品服務。

4.財務資源的整合。併購後的財務資源整合是指雙方企業共享資金池、籌資渠道以及籌資的優惠政策，以實現企業內部財務資源的優化配置。

三、企業併購管理整合

由於併購雙方所處不同的地域，監管機構的要求也不盡相同，併購完成後，需要深入瞭解雙方監管機構的要求，如證監會、聯交所、國資委、稅務局、控股公司等，以建立穩定的業務管理模式、工作流程與解決問題的機制。在併購完成後的初期，雙方企業各個職能部門需指定一名核心成員作爲業務整合對接人，以方便企業能夠快速、準確地瞭解雙方的政策和要求。

企業併購整合學習心得4

資本運營是指以利潤最大化和資本增值爲目的，將本企業的各類資本，不斷地與其它企業、部門的資本進行流動與重組，實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，以達到本企業自有資本不斷增加這一最終目的的運作行爲。併購是企業的重大決策，併購並不是買賣產品，而是買賣公司。

在課堂上，崔老師用人生的婚姻作比喻形象生動地講解了《企業併購與融資》一課。頗有收益的：

一、認識到企業併購能帶來經營協同、技術協同及財務協同。

二、多數的企業家都有這樣的想法：我的公司要上市，要做強做大。其實，企業並不一定要做大做強，要適可而止就好，即剛好就收。也就是說決定選擇何種鞋子的根本要素是腳的大小，決定企業選擇何種戰略的根本要素是人的素質。每個企業都應有自己獨特的資源優勢、能力優勢及環境優勢，也都應該有屬於自己的經營之路。

三、任何企業併購後的整合，都要取得文化上的重組和認同。對於企業而言，僅僅實現對目標企業的組織併購是遠遠不夠的，還需要對目標企業的戰略、業務、制度、人力資源和文化等所有企業要素進行進一步的`整合重組，最終形成雙方的完全融合，併產生預期的效益，纔算真正實現了併購的目標;併購是否真正成功，很大程度上取決於能否有效地整合雙方企業的人力資源。不成功的交易在整合期間就會露出端倪。根據第三方機構對併購失敗案例的調查，有50%以上是因爲缺乏或不重視對融資的有效整合，而其中85%以上又與人力資源於併購有關;有資料顯示，企業併購後如果不對員工進行有效的整合，在併購的第一年中，有47%的被併購企業高管人員將辭職，三年之內，將有72%的骨幹員工最終選擇離職。故企業是否併購真是慎之又慎。

四、值得深思的是：是否有錢有權就可以“君臨天下”?一種落後文化或許可以用財富或武力從形式上“征服”一種先進文化，但最終的贏家卻還是後者。近年來，中國企業的跨國併購之所以屢遭敗績，根源就在於此。“百年老店”更是廖廖無幾。這對所有的企業敲響了警鐘。

企業併購整合學習心得5

企業併購後的整合，是指收購方獲得被併購企業的資產所有權、股權或經營控制權後，對企業資源要素進行整體系統性安排，使彼此資源更好的被利用，使併購後的企業按既定的併購目標和戰略開展經營，具體從以下五個方面着手：

一、戰略整合

所謂企業戰略是指企業爲了長期的生存和發展做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。企業併購後，併購企業要根據併購雙方的具體情況和外部情況，將被併購企業納入其自身發展規劃後的戰略安排或者說是對併購後的企業整體經營戰略進行調整，以形成新的競爭優勢或協同效應，這就是戰略整合。

戰略整合的重點就是要從併購後的企業所有業務中進行戰略上的重新組合，找出從企業發展戰略角度出發，構成企業長期主要盈利能力的、相對獨立的經營領域的戰略業務重組，圍繞核心能力構築和培育企業的戰略性資產。

在戰略整合管理過程中，需要識別出併購雙方在獨特的資源、技能和知識各要素之間的互補性。可以通過調整經營策略、組織現金流及進行資產置換等方式，將不具有戰略性資產特徵的要素剝離，對具有戰略性資產特徵的要素重組整合，當然，剝離是要以不影響戰略性資產發揮作用爲前提原則的。

戰略整合成功的案例：一場雙贏的併購―強生併購大寶

大寶在中國是一個耳熟能詳的化妝品品牌，它主要是面向低端化妝品市場，利潤空間小，產品結構單一，雖然產品銷量在國內護膚品企業中名列前茅，但在整個中國化妝品市場的份額並不高。20xx年，美國強生出資23億元購買了大寶全部股份，這次併購是一場雙贏的併購，成功的關鍵點在於戰略整合成功。第一，大寶系列化妝品從1985誕生，經過多年的錘鍊，是一個被衆多客戶認可、具有相當知名度和美譽度的優秀品牌，但在中國化妝品市場競爭日趨激烈的年代，遇到了發展的瓶頸，這次併購，大寶可以獲得企業發展所需要的資金、研發和管理等支持，可以繼續提升品牌的形象。第二，美國強生在中國化妝品市場的'綜合佔有率不高，其在中國化妝品市場的開拓和培育方面，遠遠落後於寶潔、聯合利華等著名企業，通過和大寶併購可以快速改變其在中國化妝品市場的困境。第三，大寶產品定位低端，在二、三級及農村市場擁有良好的口碑，強生產品定位中高端，渠道網絡集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補融合。藉助大寶，強生可以更迅速、更有效的開拓中小城市和農村市場。第四，併購後公司在戰略上繼續保留大寶品牌，其產品的市場佔有率逐年穩步上升。

二、管理整合

收購方實施一宗併購是否能實現併購前預估的潛在價值，除了取得對被併購方的控制權外，併購後的企業還需要步入正常的經營軌道，依賴持續的經營來創造持續的價值。這就要求將企業所有的理念、制度、組織、活動等歸結在一個管理系統之下，發揮最大作用。

管理整合是指在企業併購後，系統全面思考影響管理效果的各要素，並對這些要素進行整體設計、系統規劃、系統控制，以確保預期併購目標實現的過程。管理整合包括管理思想的整合、管理制度的整合及管理機制的整合。

三、人力資源整合

在企業併購整合過程的諸多困難中，人力資源整合是最棘手的問題之一，人才是立業之本，人員是企業的筋，傷筋則動骨，甚至會動企業的元氣。所以，企業在併購後，要進行人力資源整合，要依據戰略和管理的調整，引導企業內各成員的目標與企業目標朝同一方向靠近，使人力資源的使用達到最優配置。

當年惠普併購康柏，聯手向IBM和戴爾發出挑戰。單從戰略角度看，是一種尋求市場競爭優勢的明智之舉，但在併購之後卻優勢難顯，主要是由於人力資源整合之難。合併之初，康柏方面就對菲奧莉娜出任CEO心存不滿。菲奧莉娜上任後大範圍調整高管人員，就在她被解僱前夕，她還解除了包括惠普銷售總監在內的三名高層官員的職務。慣用解僱利劍的她卻終被解僱，這凸顯出併購中人力資源的整合之痛。

併購整合的過程中企業要慎重決定管理層和員工的去留，營造和諧的工作氛圍，這有利於留住人才，達成預期併購目標。

四、文化整合

文化整合在併購整合中佔據最核心的地位，許多研究表明，併購整合的最大障礙來自於一體化過程中不同企業文化衝突。文化整合就是企業併購後要將相異或矛盾的文化特質在相適應後形成一種和諧的、更具生命力和市場競爭力的文化體系。

文化整合首先要分析並找出雙方企業文化上的異同點，找出文化整合的主要障礙，確立併購後企業文化發展的理想模式，在繼承、溝通、融合的基礎上創新企業文化。

20xx年華潤集團啓動併購華源集團，20xx年初華潤就在華源內部開展一場“思想整風運動”――使其員工接受“行動學習”培訓，通過這場頭腦風暴使華源員工認識理解華潤文化，爲對接和融入華潤做思想準備。這些文化層面的整合，打造了團隊凝聚力和戰鬥力，鼓勵華源中高層認真思考華源和華潤的差距及改進措施，有利於實現雙方企業文化、管理制度、業務體制的對接，助推併購成功。

五、財務整合

財務整合，是指收購方對被併購企業的財務制度體系、會計覈算體系統一管理和監控，使被併購企業按收購方的財務制度運營，最終達到對併購後企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和實現收益最大化的目的。具體包括對財務管理目標、會計人員及組織機構、會計政策及會計覈算體系、財務管理制度體系、存量資產、資金流量、業績評估考覈體系的整合。財務整合涉及企業經營管理的各個方面，需要運用策略，剛柔並濟。

併購整合是一門具有理論和實踐意義的藝術，把併購各方的各種資源進行有效的整合是併購成功的關鍵，是完成預定併購目標的必經之路。