精益生產心得體會(15篇)

當在某些事情上我們有很深的體會時，可以將其記錄在心得體會中，通過寫心得體會，可以幫助我們總結積累經驗。很多人都十分頭疼怎麼寫一篇精彩的心得體會，下面是小編收集整理的精益生產心得體會，希望能夠幫助到大家。

精益生產心得體會1

如果讓我用一句話來概括精益思想的話，那就是杜絕一切形式的浪費。

在接觸這個概念之前，我們身處周遭的環境，感覺不到任何的問題，但真正開始瞭解精益的概念之後， 發現我們實際上是生活在浪費的海洋的孤島上。 當我們認爲事情已經做得足夠好的時候，往往仍然很糟糕。

排隊引發的思考

拿最近的公司年度體檢作爲例子，在此之前，體檢都是在區醫院裏進行的，這座醫院是一個著名的寧波籍華僑包玉剛在八十年代捐贈建立，在當時是本地最好的醫院，時過境遷，已經略顯陳舊了。受限於醫療條件，每年的體檢是一件頗費周折的事，每個地方都排起了隊，無論你什麼時候去，都弄得差不多要到中午才能把所有的項目搞完。

今年這家醫院在附近租了一個嶄新的辦公樓，專門設置了體檢中心。我想這下以前的問題應該可以解決了吧，既然擁有了足夠的場地，應該不會耗太多時間吧。

實際上，我從八點進中心，到十點鐘左右才完成所有流程，花去兩個小時，但如果把所有體檢科室的時間相加，估計都沒有半個小時。那這多出來的一個半小時是怎麼回事呢？ 是不是理所應當的呢？這個問題我們可以說道說道。

由於生活在中國的緣故，我們從出生開始就要習慣排隊等待了（甚至出生也是要在醫院裏排隊等着進產房做接生的），我們排隊上公交，排隊辦各種手續，排隊買房子，總之一切要等，久而久之，國人對於時間上的浪費不但產生了抗體，也找到了自圓其說的理由，如資源少不夠分啦，人口多，基礎設施薄弱啦之類。人間正道是滄桑，如今咱國家各類工業產品產能都差不多世界第一了，東西多得賣不掉，大學生多得就不了業，基礎設施搞得太多經濟都過熱了，人口老年化，人口也少了。 不過有一樣事從未更名，那就是我們還是得排隊排下去。

不排隊就這麼難嗎? 就一定要增加更多的人力和基礎設施投入嗎? 就一定是權貴們才能享受的特殊服務嗎? 我看未必，只需要減少浪費，就可以在不增加人力，不增加投入的基礎上，大大減少等待的時間。

浪費無處不在

精益思想大師大野耐一對浪費這麼定義:殘次品，無需求商品的過量生產，等待進一步處理或消耗的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要走動，商品的不必要搬運以及等待等等。

我們回到前文提到的體檢中心，讓我們看看整個體檢流程有多少浪費存在吧。

1、到體檢中心，要走到走廊盡頭去拿體檢單，再走回來準備體檢。

2、要最先進行的驗血，尿檢和b超放在中間，體檢人員需要來回走動， 體檢完成後仍然需要走到走廊盡頭去取早餐。(血驗血和b超要空腹)。

3、在廁所取出尿樣後仍然需要送回原檢驗室。

3、很多科室排着長龍，爲了防止有人插隊，就增派一名醫生在門口維持秩序，同時因爲維持秩序所需要的時間不多，這些醫生也可以看報紙打發空閒。 4、一些技術要求簡單的比如五官和內外科檢查，只設有一個醫生，導致人多得擠滿了走廊，影響其他人員走動。

5、體檢人員並不知道體檢的順序，來回跑動。

6、量血壓的科室醫生很快完成工作，因爲偶爾纔來一個人，只能等待。

7、一些大型檢測設備(如x光機)等，使用的人極少，佔用了很大的空間。而小型拍片設備只有一臺。

8、一些搞不清楚體檢流程的人員因爲提前吃了早飯，需要再等待半個小時才能進行驗血和b超。

其他可以再仔細分析的產生浪費的細節等。

既然這麼多浪費，那麼都是什麼原因導致浪費的呢? 爲什麼沒有想到要做改善呢?

產生浪費的原因

產生浪費的原因首先是我們根深蒂固的陳舊思想，這種思想認爲一切浪費的根源是我們的人口多以及素質低。不可否認，這是原因的一部分，但大部分時候，這只是藉口，要知道，人是最大的資源和價值，而不是累贅。

其次，經過改革開放的洗禮，我們的腦袋被這樣一種宣傳充斥:進口了發達國家一套先進設備之後，某某公司或單位發生了巨大改變，生產效率迅速提高， 實現了現代化。 我們長期以來，一直認爲只有更先進的設備，才能提高效率，但先進設別無疑使很貴的，一般的公司消費不起，於是某些'有識之士'就長吁短嘆，無所作爲，把責任歸咎於公司沒有足夠的資金。很荒謬的是，如果現有的狀況能賺取足夠的資金， 根本就不需要提高生產效率。

另外一種較讓人欣慰的原因是， 每個人都在勤奮工作，但仍然無法避免整體上的低效率。正如前面所說的體檢流程，可以說每個醫生都很盡職，有些醫生從早上到中午，連喝水的時間都沒有。於是大家都默認了這種狀態， 遇到工作緊張時，就用加班的方式來應對。 但實際上，沒有一個醫生負責體檢的整個流程管控， 每個醫生僅僅負責自己的那部分。

總而言之，用不客氣的話來說，產生浪費的根源是我們自身思想上的懶惰。遇到實際的困難，要麼說幾句抱怨的話，要麼幻想着新建大樓，購買更先進的設備，要麼埋頭苦幹，做到自己心安理得即可。

這些浪費已經讓客戶消費者心懷不滿， 而產品服務提供者也怨聲載道，同時老闆對此也深惡痛絕，因爲毫無疑問，低效率的工作對利潤傷害很大，很多公司因此而倒閉。不用擔心倒閉的國企或事業單位， 也因爲效率低下，頻繁更換負責人，內部死氣沉沉。

有沒有辦法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率，提供給客戶更滿意的產品或服務?

改變從自身開始

首先需要重新定義產品(包括服務)的價值， 價值只能由最終客戶來定義， 還是拿體檢做例子， 最終客戶是體檢者，他們需要的是精確的檢驗，清楚的流程， 高效快速地完成體檢。但實際上，各個科室的醫生們對價值的定義是完全與體檢者的需求脫節的， 醫生們追求的是自己技能的精益求精，他們是不會關心外面到底排多長的隊的，而不會在乎各個科室的佈局有多麼混亂進而讓體檢者身處迷宮的。 同樣，在傳統的公司裏，每個部門的人考慮問題大多從本部門出發， 生產的人只管把產品生產出來，設備的維護狀況，原材料的使用， 他們是很少關心的。技術部門的人也只關心新的技術是否夠先進， 至於方便不方便操作， 員工對這項技術是否足夠了解，他們也不會過問。質量部門也只管自己最後的抽樣檢測，發現不合格就要求返工，不會關心生產過程中原本可以避免的質量問題。 但客戶是不會關心各個部門工作到底是否繁忙辛苦，每個人爲公司又做了多少貢獻。客戶只關心的是，是否準時供貨，同時價格要低，質量還要不輸於同行。 那種遇到成本壓力只知道漲價的公司終將被消費者拋棄， 即便是倒不掉的國企或事業單位，也會從此失去消費者信任，一旦新的競爭者被允許進入，他們就會遭遇不測。

要有效地杜絕浪費，就必須改變舊思維，打破封閉的部門藩籬， 從客戶的角度重新定義價值，讓所有的人圍繞這個價值而開展工作，而不是各自部門的小九九， 這種思維的突破是非常困難的，也是首先要做到的。

第二，要消除不必要的步驟，有些工序是完全可以消除的，比如過多的`質量檢驗，這些本身可以在生產階段就做好的。 有些工序是可以合併到另一個工序的， 比如這邊的零件生產好，放到盒子裏，再送到另一個部門，另一個部門打開盒子，把零件拿出來再拼裝， 這來回運輸和重複開啓包裝盒子的過程就是浪費。 有些產品零件過多，規格又不一樣，可以儘可能地減少零件的數量，同時把零件標準化，不同的產品使用相同的零件，可以大大減少頻繁更換規格的時間。

第三，讓價值流動起來。 產品或服務的過程，如果能做到像河流一樣從源頭一直順暢地流到客戶那裏去，那麼無論從時間上，還是質量上，都將會有改進。 部門間的阻滯，不必要的庫存，生產現場佈局上的混亂， 就像河流中的礁石，阻礙着水的流動。我們需要要把這些障礙清除掉。要按照流動的價值，把各個部門工序合理佈局，減少不必要的來回走動。

同時，應該避免某個工序過少或過多地生產產品， 這樣會產生阻滯，使得前面或後面的工序出現等待， 儘可能使用小型的設備，以便能快速地調整產品規格，大型設備雖然生產同一型號的產品具有規模優勢，但現在的社會需求多樣化， 一家公司往往有上百種產品型號，大型機械在快速轉換上並不具備優勢。

第四，'準時生產'的概念，即這個崗位上組裝時剛剛需要到這個零件， 從上游完成的零件就輸送到手邊了。 倉庫裏剛剛缺少一個零件，供應商的送貨車就出現了。 減少了庫存，就可以省出更多的空間用於生產，同時也節省出了原本用於備貨的現金。這些錢可以拿來買更先進的設備，或者用於收購。

由於價值已經流動起來，從根本上減少了排隊的可能，那些原本僱來維持秩序或催活的人就可以調去做其他工作了，節省了大量的人力。

準時生產做到極致，就會形成一個拉動效應，客戶需要一件商品，就生產一件商品，不多不少，沒有備貨，也沒有產品庫存。節約了場地，減少了人員，也多出了大量的現金，這些顯而易見的好處，並不是通過大量的技術和資金投入帶來的。

第五，持續改善。完成前面的工作之後，就可以看到明顯的改進，但如果就此停步不前，也會很快回到原先的狀態，因爲人的思想慣性很大，只有不斷地持續做改進，才能形成新的精益思維方式。 不要認爲我們完成了一輪精益改進後就沒有什麼浪費存在了，我們身處浪費的海洋，有很多浪費是需要我們不斷髮現並消除的。

即便自己所在的企業已經徹徹底底完成了精益化的流程再造，但因爲自己企業產品在原料和配件上面的成本佔了很大一部分，這個時候就可以通過幫助原料和配件供應商實現精益化來進一步節省成本實現雙贏。 供應商降低了成本，一方面可以降低供貨價格，另一方面，其本身也因爲成本降低更多而獲利。更不說維持原價向其他公司供貨而獲取暴利了。

知易而行難 關於精益生產的書已經是汗牛充棟了，很多企業也引入了精益生產的概念，但如果我們足夠留心，浪費仍然是到處存在，甚至有些觸目驚心的。在我們這個人均資源匱乏的國家，很多單位和個人，卻對美國式的消耗模式趨之若鶩。另一方面，一些較落後地區的企事業單位，抱定了等有錢了就可以提高效率的想法，逐漸失去競爭力。我們應當立足中國的實際，用自身的實踐，創造出適合中國發展的精益思想，也爲世界貢獻出本民族的獨特智慧。 不能僅僅滿足做個世界工廠，把思考的權力和好處都拱手讓人。

精益生產心得體會2

經過七天的培訓以及三家企業參觀，對精益生產系統有了一個初步的瞭解和認知。結合公司現狀，發現有許多地方存有改善提升的空間。以下爲此次培訓的感想總結：

一、消除浪費。作爲精益生產的目的，消除浪費是企業所必須要做的。浪費不僅僅是指物資的浪費，還包含了時間、搬運、動作、生產過剩等的浪費。消除浪費可以更加有效的利用所有資源，減少資金佔用，提高生產效率。

二、準時化與自働化。後拉式生產方式可以將人員、設備、物料最合理的利用，使生產效率最大化。但是針對公司現有的生產、銷售條件，後拉式生產方式不能夠完全施行，某些方面可以借鑑應用。自働化可以達到一人多機的效果，從而減少人員配置。相對應的，要想達到此效果，設備本身需要有防呆防錯設施、員工要多技能化，同時在設備維護與維修方面也有更高的要求來保證設備的正常運轉。

三、5S與目視化管理。5S要針對所有區域內所有事物。物品擺放要有相應的目視化要求。參觀的企業中，現場5S做的很到位，營造出了愉悅的工作氛圍。目視化管理有助於人員的理解和查找的方便。目視化要做到即使新人也能根據看板知道該怎麼做。

四、TPM.推行TPM要改變現有的'管理方式，對設備點檢及保養方面的要求要更加的細化，同時要有相應的目視化管理以便於操作者對設備進行維護。此外，培訓、教育不可缺少。

五、品質管理。問題處理要現場、現地、現物，按照PDCA四階段、八步驟進行，並持續改進，以零缺陷爲最終目標。解決問題時要找到問題的根本原因再解決。

六、標準作業。標準作業包含生產節拍、作業順序和標準手持量三個要素。進行標準作業有相應的前提條件：設備穩定、品質穩定、人員多能工、動作可循環。理想狀態下的標準作業可以將人員效率、設備使用發揮到極致，最大限度的提高生產效率。現有的工藝要求考慮到了單件產品的生產效率，但並沒有將連續生產的效率最大化。標準作業是工序所有細節（包括人員行動距離、設備擺放位置等）的綜合體現，可以使工序生產狀態做到一致，對於不同的人員也可以使其生產狀態具有可重複性，使產品質量更加趨於穩定。標準作業時可以使出現的問題明顯化，便於持續改善。在京西重工參觀時看到的工作平臺處將產品使用到的量具放在了一個特製的盒子上，量具數量是否缺少一目瞭然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。

就公司現狀而言，機加工屬於離散型製造業，適合精益生產的廣泛推廣。而鑄造屬於流程性製造業，豐田精益生產模式並不完全適用，但是可以依據精益生產的理念和原理來進行改善。參觀的三家企業在生產環境、人員管理、作業要求、看板管理、物流管理等諸多方面都有值得學習和借鑑的地方。

　　技術部

　　許秀明

　　20xx.7.18

精益生產心得體會3

每個人對於同樣一件事情的評價和想法都是不一樣的，企業的精益生產也是同樣的道理呢，不同的企業對於精益生產的理解也是不一樣的，企業要根據企業的實際情況來發展自己的精益生產，這樣的精益生產才能取得更好的發展，下面來總結一下我對精益生產的一些理解和體會，分享一下自己的精益生產心得體會，希望對大家的精益生產有幫助。

1. 在沒有學習精益生產之前我認爲精益生產是以5S工作方法爲代表，以減少成本，

提高效益滿足客戶需求的全面的質量管理體系，在生產、生活、管理等多個領域的`文化理念。然而在學習之後呢，讓我更全面，更深刻的瞭解精益生產的含義：精益是一個有系統的方法，經由不斷的改善以找出及減少浪費，並在追求完美的前提下，在客戶需求時才拉動生產線進行生產。最值得我們注意的是不斷的改善，持續改善的觀念去追求完美!企業的精益管理是個很不錯的管理理念，值得運用。

2. 要學習精益生產首先要在思想觀念上去改變自己，在價值觀上要重塑對事物的看法，

在工作中培養，什麼是良好的工作習慣，比如看見車間走道上或是推車邊有物料沒有按要求擺放或亂放了，我們可以主動去糾正，從細微的角落去做，防止大的問題發生。我們每天要做的事情，如果不是要做緊急的事和緊急但不重要的事上，應該把更多的精力應放在重要不緊急的或不重要不緊急的事情上，這些重要的、不緊急的事情做好了就不存在緊急的事情讓你工作繁忙，這就形成了工作的一個良性循環。

3. 另一方面就是要知道什麼是"價值溪流",其實就是把整個工藝流程看做是一條溪流的

話，哪些是堵住溪流暢通的因素，找到問題所在，然後針對性的去分析，想辦法去除最終使整個工藝流程更加合理，更加完善，使整個溪流暢通無阻，這就做到了精益生產的真正含義。要隨時去找到可以改進的地方，力求做到完美。

4. 工作中要區分哪些是有價值的工作，哪些是非價值的工作，什麼是浪費的工作?

精益生產心得體會4

在沒有學習精益生產之前我認爲精益生產是以5S工作方法爲代表，以減少成本，提高效益滿足客戶需求的全面的質量管理體系，在生產、生活、管理等多個領域的文化理念，

精益生產心得體會。然而在學習之後呢，讓我更全面，更深刻的瞭解精益生產的含義：精益是一個有系統的方法，經由不斷的改善以找出及減少浪費，並在追求完美的前提下，在客戶需求時才拉動生產線進行生產。最值得我們注意的是不斷的改善，持續改善的觀念去追求完美!企業的精益管理是個很不錯的管理理念，值得運用。

要學習精益生產首先要在思想觀念上去改變自己，在價值觀上要重塑對事物的看法，在工作中培養，什麼是良好的工作習慣，比如看見車間走道上或是推車邊有物料沒有按要求擺放或亂放了，我們可以主動去糾正，從細微的角落去做，防止大的問題發生。我們每天要做的事情，如果不是要做緊急的事和緊急但不重要的事上，應該把更多的精力應放在重要不緊急的或不重要不緊急的事情上，這些重要的、不緊急的事情做好了就不存在緊急的事情讓你工作繁忙，這就形成了工作的一個良性循環。另一方面就是要知道什麼是"價值溪流",其實就是把整個工藝流程看做是一條溪流的話，哪些是堵住溪流暢通的因素，找到問題所在，然後針對性的去分析，想辦法去除最終使整個工藝流程更加合理，更加完善，使整個溪流暢通無阻，這就做到了精益生產的真正含義，要隨時去找到可以改進的地方，力求做到完美。

工作中要區分哪些是有價值的工作，哪些是非價值的工作，什麼是浪費的工作?在工作安排上要做到合理。其實我們平時所說的浪費並不簡單的是物料的浪費，沒有加值的工作其實也就是浪費，多餘的工作更是浪費，所以在工作安排上給了我更多的啓發，要把工作做好，做的有成效，首先在工作安排上就要合理，就和制定工藝一樣，如果一開始工藝就設計的不合理，那麼可想而之後面的工作也隨之不合理，問題的根源也就在此，要把問題在源頭上解決掉。那麼什麼是我們該做的事呢!反言之就是做有價值的事，做客戶需求的事，生產的'目的就是爲了滿足客戶的需求，客戶不需要的產品等於廢品，所以一切以客戶的要求出發。

當然也不是說非價值的工作就不要做，像資料的整理、存檔，設備的維護和保養。與客戶聯繫，與相關人員溝通等，這些叫做非價值的工作但確是必要的工作，這些工作要合理的安排，安排不黨或過份安排就成了浪費的工作。在工作中避免浪費的工作，像犯錯、發現錯誤、修正錯誤或重做等都屬於浪費的工作，這些浪費的工作在我們生產中都存在，而且佔總的工作比例還不小，要提高工作效率，減少浪費的工作很有必要。最大的浪費源自整個生產流程的安排，員工的工作是根據制定的工藝流程來操作的，工藝的完善起着關鍵的作用，比如說，從面料織造到漂染再到印花最後整理成品。這其中人爲的制度因素很多。每到一個工序之前要做的一件事就是面料的檢驗，在場地、人員、設備、時間上都浪費極大。當然造成檢驗的原因是質量問題，我先避開質量問題不說，如果沒有這些質量問題，就不存在關關的檢驗，企業要順利實施精益生產，平時的精益培訓是很必要的呢，可以使精益思想深入人心。

精益生產心得體會5

有幸參加濰柴揚州公司組織的精益生產培訓，使我受益匪淺。作爲一名中層管理者，應該如何更好、更合理掌控整個部門的生產運作；如何以管理促創新，以創新促生產，以“精益生產”理念爲公司又好又快地發展保駕護航。下面就“精益生產” 談一談我的一些感想。

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公佈。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產計劃要儘可能的細緻和科學。因爲粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細緻的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再製訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

3、讓現場管理真正地爲生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是爲整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理爲生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中尺寸，粗糙度等嚴格要求的地方應與設計及時溝通，不必要的嚴格要求應放鬆，以減少加工難度和加工時間。

5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，爲持續改善創造條件，嚴格管控生產過程，變亡羊補牢爲未雨綢繆。創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的`方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

最後，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收穫。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。

20xx-03-26

精益生產心得體會6

1973年爆發了第二次世界大戰之後最嚴重的世界性經濟危機——第一次石油危機。日本經濟出現了零增長的局面，幾乎所有的企業都被逼到了虧損的境地，惟有豐田汽車公司例外。這說明了豐田公司有一種抗拒風險的強有力的方法，這就是豐田生產方式——精益生產。精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本爲主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，爲實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

爲全面深入開展精益生產管理工作，把精益生產管理工作紮實有效地落實到每一個崗位，讓每一個員工都能建立精益生產的新理念，並將這一理念形成一種習慣融入到具體工作之中，爲公司創造更大的經濟效益，我廠積極的響應並參加了公司舉辦的爲期兩個月的精益生產管理培訓學習。通過學習，使我廠人員深層次的瞭解了集團公司精益生產管理體系的基本概念、各項條款及體系中的各個模塊的具體實施辦法和要求，並且使我們掌握了精益生產管理的新理念，並將這一理念應用到工作當中，實現了低成本高效率。

同時爲全面開展精益生產活動，將精益理念深入貫徹到工作當中，公司人員努力查找不精益問題，研究思考如何改善落實精益生產，我們從以下幾個方面做出了一定的精益改革：

一、技術方面

1、重新對木製產品鑄件重量進行覈算、稱重，減少損失。

2、編制合理的產品工藝卡，杜絕工序間的不良銜接，提高生產效率。

3、對原有的木製產品設備進行設計改造，提高產品的使用性能，滿足客戶要求，增加銷售額，提高設備的市場佔有率。

4、精確合理的預算材料，降低材料消耗。

二、質量方面

1、開展爲期百日的“消除八害，製造精品”質量整頓活動，提高產品質量，降低廢次品率，節約生產成本。

2、嚴格執行收件檢驗制度，避免產品的批量廢次品。

3、加強對檢驗人員的業務、素質培訓，提高檢驗員的業務能力，減少產品漏檢、錯檢，降低不必要的生產浪費。

4、嚴把材料入廠檢驗關，未經複驗合格的材料禁止使用，並且標識清晰，嚴防混料現象發生，避免不必要的材料。

三、採購方面

1、堅持每天對鋼材等主要材料市場價格進行了解，時時掌握主要材料市場價格動態。

2、堅持對重要的原材料價格和性能等信息進行管理彙總。

3、採購前進行市場比價，同等質量產品選擇價格最低廠家。

4、對於不常用的'板料採用成型下料進行定貨減少庫存。

5、對於價格比較高的合金鋼原料採用減小尺寸規格和倍尺定料。

6、對於一部分鍛件改用圓鋼代用。

四、物料管理

1、標準件發放改變以前的領用方式，設備標準件的領用，庫房按照標準件領用單進行發放。

2、普通刀頭改變以前的換取方式，由材料員根據當月完成工時定數量，按片舊換新的方式。

3、刀具管理，數控刀具磨損後，修復以後在粗加工中使用。

4、工量具管理報廢由專業人員鑑定，由人爲原因的進行經濟處罰。

5、工具由修理人員開展工具的定期檢查和修復工作。

6、曬圖和複印採用副總經理審批的手續。

五、設備、設施管理方面

1、每天對現場設備進行檢查，重點設備每週專人檢查，發現問題及時處理。

六、能源管理方面

1、水、電方面加強宣傳教育，落實考覈制度，對水、電設施每天檢查是否正常，發現問題及時處理，每月對總的水、電消耗進行對比，對不合理高出的消耗查找原因，解決處理。

2、油類發放由過去的隨意發放，改成每天定量發放，查看每週平均消耗。

通過這些方面的整改，我廠初步實現了低成本高效率的生產目標。

同時，我廠近期更是開展了“雙百工程”的活動，號召每一位員工從點滴做起，在一年之內，完成節約百萬的目標。在領導的大力倡導下，公司員工積極響應，目前已經完成了一半以上的任務。喜人的成果，使我們堅定了精益生產的理念。

小試牛刀，成績斐然。可見，精益生產確實是一種降低生產成本、提高企業利潤和提高企業競爭力的行之有效的方法。因此，在日趨激烈的市場競爭體系下，我們就必須在精益生產方面下大功夫。而現在對於精益生產我們只是邁出萬里長征的第一步，所以擺在我們面前的將會是一段難及慢長的歷程，是一段持續改進的過程。但是我們相信，只要我們堅持不懈的做下去，企業的精益之路將不會遙遠，我們的公司必將會有一個美好的發展，必將會爲強企富民做出更加突出的貢獻！

精益生產心得體會7

六個西格瑪”是一項以數據爲基礎，追求幾乎完美無暇的質量管理辦法。20世紀80年代末至90年代初，摩托羅拉公司首倡這種辦法，花10年時間達到6西格瑪水平。但如果是生產一種由1萬個部件或程序組成的產品，即使達到了6西格瑪水平，也還有3%多一點的缺陷率;實際上，每生產1萬件產品，將會有337處缺陷。如果公司設法在裝運前查出了其中的95%，仍然還會有17件有缺陷的產品走出大門。舊觀念認爲，質量改進只有在一定的限度內纔有利可圖，超過了這一限度，成本將大於收益。摩托羅拉公司的質量管理人員批駁了這一論點：摩托羅拉公司的經驗表明質量越高(或缺陷越少)，預防和鑑定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。

摩托羅拉公司每改進一次質量，單位制造成本就下降一次。任何公司如果採取把質量水平限制在一定範圍內、超出了這一範圍就不再投資作改進的策略的話，該公司的策略最終將導致一種“我們的質量已夠好”的感覺。

按邏輯發展下去，接着就會宣稱“我們比其他任何人都不差”。這兩種思想傾向沒有一種會贏得全球市常(理查·M·霍德蓋茨：《質量測定與高效運作》，黃志強、張小眉譯，上海人民出版社，1998年，第239頁)

他的話說明什麼呢?說明卓越的公司絕不把顧客當作一種統計學問題來對待。有哪一位顧客願意成爲“可容忍的錯誤”的受害者呢?實行“六個西格瑪”管理，目的就是使全體員工在生產中形成一種共識：產品的返修率哪怕只有千分之一，對一個用戶來說就是百分之百。通過規範化的工作方法，企業力圖達到如下目標：與顧客有接觸的每一道工序、每一件產品和每一次服務都有接近完美的`質量。

GE公司的“六個西格瑪”管理久負盛名。

在GE，運用“六個西格瑪”方法最好的例子要數ED&C公司(GE公司的子公司)。六個西格瑪進入工廠後，公司憑藉它找出了深層次的質量問題，這些問題長期以來一直干擾着工廠的準時交貨。一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期訂貨的方法解決，但後來通過調查發現原來是供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容電阻時有困難，常常把元器件打碎。公司運用“六個西格瑪”工具來測量供應商在生產過程中的誤差，通過使用分層管理模型圖、時間模型圖和其他統計工具，發現問題的癥結是線路板上的孔太小，而這又是由於GE自己的孔點太小所致。類似的發現極大地提高了效率，降低了成本。

舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由於各種原因，真正在五點準時到達的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年裏該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率爲72.5%，大約爲2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味着每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當於每805年纔出現一次晚點到達的現象。所以六西格瑪的業務流程幾乎是完美的。對於製造性業務流程來說，在有均值漂移1.5σ的情況下六西格瑪意味着每一百萬次加工只有3.4個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。

精益生產心得體會8

7月5日至7日，我有幸參加了公司舉辦的《精益生產管理》培訓，通過培訓，對“精益生產管理”有了一些初步的瞭解。企業經營的目的是向社會提供產品和服務，同時爲企業創造利潤。爲達到這一目的，企業必須投入人員、材料、設備、資金等資源，並通過對它們的有效使用和優化組合製造出社會所需要的產品。通過學習，懂得了精益生產管理的核心就是去除一切不增值的過程，消除一切過程中的浪費，以精細化、準時化、少人化、自動化的生產方式，以最低的成本生產出質量最優的產品，實現客戶利益和企業效益的最大化。下面結合我們灌溉設備公司的生產實際，談一談我對“精益生產管理”的一些感想。

一、關於消除浪費

精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費，從而不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存，確保企業在市場競爭中的優勢，因此，必須充分調動全體員工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。企業中最大的浪費是人力資源方面的浪費，其它的浪費，如：庫存、等待、生產過剩、不合理的動作、製造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這裏的人不僅僅指企業的管理人員，而是包括全體員工。因爲，一方面，員工的經驗和智慧是企業最寶貴的財富，他們瞭解企業生產流程的每個細節，他們也知道企業問題的癥結，另一方面，企業中的大部分人是具體操作人員，領導層所佔的比例較小。領導的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業在新的挑戰中獲得生存。就我們灌溉設備公司而言，操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費，只有全員參與才能將工作做的更好更全面。要真正能達到杜絕各種浪費必須做大量的工作，所以我們要做好宣傳工作，動員全體員工積極參與，杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

二、關於準時化生產

準時化生產方式是精益生產方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產出必要數量和質量的必要產品，從而實現以最少的投入得到最大產出的目的。準時化生產就是非常準時的按需要生產，它要求生產過程中各個環節銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數量和交貨期要求進行生產。而它必須通過對生產流程的物流和信息流進行持續不斷的改善才能夠實現。

三、關於少人化和自動化

要實現少人化，就必須要提高員工的操作技能，使員工達到多能化，培養多能工是實現少人化的必要手段。少人化是柔性生產和降低生產成本的要求，但是在傳統的一人操作一臺機器或一人負責一道工序的情況下無法通過工序合併來達到少人化的目的，因此必須要將員工培養成多能工。而培養多能工還能減少員工職業倦怠的情況出現。一人不斷重複一項工作很容易導致職業倦怠，導致效率下降、次品率上升、士氣低落、離職率高等情況的出現。假如採取“一人多崗”，使員工工作內容得到了豐富，職責範圍得到了擴大，使員工工作積極性、滿足感、和責任感均能得到提高，減少職業倦怠的情況出現。而自動化除了設備自動化外，我覺得作爲生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決方法，只有這樣才能挖掘出一個人的潛力，使得在少人的情況下能完成預期的工作任務。作爲管理者，我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高，做到發自內心的自願去做，只有這樣才能達到自動化。

在以往的.工作中，我們常常可以見到生產計劃的不合理和生產過多、過早的產品，導致生產現場混亂；生產的不良品與合格品混雜；不同規格品種的產品混雜；原料、在製品到處搬運；庫存的零配件年久鏽蝕、報廢等等，這些都在無形之中造成了很大的浪費。我們只要按照精益生產管理的理念進行持續改善、不斷改進，一定能取得更大實效。 我們學習精益生產管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根據我們的實際情況，運用精益生產管理精神塑造自身，用精益生產管理的理念對待我們自己的工作。通過我們自己不斷的去改善，最終形成適合我們自己的文化理念，指導我們自己的工作，從我自身而言，學習精益生產管理使我對自己的工作有了一個新的認識，對自己的工作安排有了一個新的概念。我將不斷提高自己，從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，把工作做的更好！

精益生產心得體會9

20xx年9月3日——4日，我有幸參加了在我公司舉行的爲期兩天的精益生產培訓。此次培訓，是南方水泥人力資源部楊紅莉老師爲我們主講。通過這兩天對精益生產理論的學習，使我對精益生產的理解更加深入，受益匪淺。

精益生產是從豐田生產方式中總結提煉的先進管理理念，是管理方法革新上的一個里程碑，它是一種思想體系、一種理念，更是一種文化。

精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中的一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產（就是現在提倡的拉式生產）的同時也最大限度地降低庫存。

精益生產的核心思想是通過消除企業所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短生產週期和改善質量的目的，實現精益生產的基礎是穩定的生產運作，及時供貨和穩定的質量保證是實現滿足精益生產的'兩大推動力。

精益生產是企業不斷前行的源頭，是企業在激烈競爭中得以滿足發展的基石。湖州南方水泥有限公司作爲製造型企業，在市場經濟環境下，我們需要通過精益管理的方法、技術理念來推動企業節約成本，提高收入，優化流程，提高效率。

環境在變，世界在變，如果企業還是一成不變的話，那麼企業的發展就會停步不前，而我們在經濟文化的巨大變革中企業停步不前就意味着退步，因此企業必須進行變革，而我們也要將精益生產概念轉變成爲具有特色的生產管理理念，使我們企業從平庸走向成功，從成功走向卓越，從卓越走向輝煌。

精益生產心得體會10

首先感謝公司給予我此次出國學習提升的機會，此次培訓所看到、聽到和學到的感受很深，與其說是感受不如說是震撼。

先從"靜"開始吧，名古屋沒有國內城市的喧囂，也沒有滴滴的汽車喇叭聲，更沒有行人的大聲喧譁、吵鬧，他們認爲大聲說話會影響到旁人，是對別人的不尊重。下一個字"淨",名古屋沒有國內城市的垃圾遍地，垃圾桶都很少見，人們產生的垃圾帶回家分選後再集中處理，吸菸必須到指定的吸菸場所，處處乾淨整潔，整個城市都是4S 的真實寫照。最後一個字"境",優美的環境，人性化的創新和改善、目視化的看板隨處可見。不知道是豐田影響了整個日本還是日本文化促使了豐田的成功。

另外，賓館打掃衛生人員的工作方式與標準化作業，對我啓發很大。因爲晚上的茶沒喝完，也沒有倒掉，早晨起來就去上課了，晚上回來發現了一個匪夷所思的事情，打掃房間的工作人員竟然用紙巾幫我蓋在了茶杯上。還有細節上的事情簡直做到了極致，廁所的紙爲了方便使用，都會在紙的開始位置疊上一個小三角，既美觀又方便拿取，這樣的事情還有很多，客車座椅上的杯架，綠燈+蜂鳴的提醒，客車座椅上的安全帶防錯，參觀工廠互聯網、傳感器、大數據的應用……

以上說的這些事例，只有滿足4S（全員意識和習慣的培養）、全員參與、遵守規則的前提下才能夠做到的，都是與人有關係的，由此引申出豐田"造車先育人"的管理理念，這也正是東利的經營哲學"利他忘我，領先超越".精益生產的精髓是徹底消除浪費，就是在以人爲本（人性化）的基礎上持續改善、消除浪費。豐田非常重視人才的培養，對於人才的培養分成兩個層面，技術層面和品質層面，並且把人才培養作爲公司的發展戰略，提倡品質在工序中締造、後工序是客戶、成本是自己生產出來的原則。豐田通過尊重員工、採納意見、加強溝通、加強培養、員工生涯培養規劃，讓員工看到希望，讓員工喜歡公司，對公司有歸屬感，來充分調動員工的上進心和積極性。從而發揮全員的智慧來消除浪費、持續改善。

在豐田無論是整車廠，還是一、二級供應商的現場，到處都是醒目的改善看板，看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善後的狀況。改善效果產生的經濟效益、參與改善人員的姓名以及得到的獎勵都寫在看板上公佈於衆，來激勵全員的改善熱情。在豐田眼裏，沒有消極的員工，只要方法正確，員工都能煥發活力，因爲人都需要有歸屬感，個別人的落後也會在集體向上的帶動下發生變化，只不過時間不同而已，讓員工做事情，不求100%的改善或達到，只要有50%的可能，就開始行動，在行動中現場現物，持續改善到100%,不要給員工過高的壓力和期望，最好只讓他伸伸手就能夠夠到，然後員工產生一種成就感，進而充實感，激發出大腦的智慧，才能不斷的積極向上，給員工思考的空間，引導他們的`智慧。豐田解決問題的"三現原則",現場、現物、現實，就是說，當發生問題的時候，管理者要快速到"現場"去，親眼確認"現物",認真探究"現實",並通過4M（人員、機器、物料、方法）+1E（環境）和5WHY（不要把焦點放在人身上）工具，提出和落實符合實際的解決辦法。

品質管理方面的方法和工具：

1. 品質確認臺 4S 做好。

2. 不良品曝光臺（公司內部、客戶發現的不良品）。

3. 品質驚嚇體驗記錄（不良品產生的嚴重後果模擬體驗）。

4. 員工、管理人員品質宣言，各種角度，各種活動來確保質量

5. 變化點處置：人、機、料、法，找出規律性的東西加以對應。

6. 發生不良品應停止、呼叫、等待，加工過程的首檢、中間品、末件的確認，點檢（設備、工裝、夾具）。

另外，實施看板管理、標準化作業、自働化、防呆防錯、設備保全來確保產品品質，並且通過QC 七大工具（檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散佈圖、直方圖、管制圖）的統計技術應用，找出問題點加以改善。徹底消除浪費，就要我們打破固有的思維定勢和習慣，對於技術部的工作舉例：

1. 毛坯的留量，我們的固有思維是留量1.5mm2mm,以0.5mm 遞增，沒有人去嘗試留量小一些是否可以。

2. 工藝節拍的安排，對已工藝人員想得很少，造成某一工序的等待。

這樣的事情還有很多，我們想的總是把事情做成就行，沒有深層次的挖掘如何做好，對於汽車零件的大批量生產，每一個小細節的改善都會被無限放大。像豐田20xx 年通過改善消除浪費得到的利潤是汽車銷售利潤的2/3,多麼可怕的數字。記得去參觀工廠的旅途中，JMC 的曲老師說的一句話"羨慕、嫉妒是沒有用的，現在的世界就是一個弱肉強食，成王敗寇的時代，每個企業、每個人都要有危機感".睡夢中的東利人，醒醒吧，我們應該立即行動起來，改變我們的習慣和思維，統一思想，採用樹榜樣、立標杆，以點帶面的方式來推動TPS 的管理理念，只有行動起來才能收穫到果實！

　　趙建新

　　20xx.07.24

精益生產心得體會11

爲期10天的能源中心精益管理第二期培訓活動已落下帷幕，緊湊且內容豐富的專業培訓，讓我感觸頗深。這是一次非常難得的學習機會，讓我享受了高端專家們的精神食糧，聆聽了專家們的教誨，感悟着專家們的管理思想，傾聽與領悟使我終身受益，在這裏與大家分享我的學習心得。

一、朱建農老師講授精細化管理的實質

通過學習，懂得了精益生產管理的核心就是去除一切不增值的過程，消除一切過程中的浪費，以精細化、準時化、少人化、自動化的生產方式，以最低的成本生產出質量最優的產品，實現客戶利益和企業效益的最大化。企業中最大的浪費是人力資源方面的浪費，其它的浪費，如：庫存、等待、生產過剩、不合理的動作、製造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這裏的人不僅僅指企業的管理人員，而是包括全體員工。因爲，一方面，員工的經驗和智慧是企業最寶貴的財富，他們瞭解企業生產流程的每個細節，他們也知道企業問題的癥結，另一方面，企業中的大部分人是具體操作人員，領導層所佔的比例較小。領導的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業在新的挑戰中獲得生存。就我們公司而言，如何找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費，只有全員參與才能將工作做的更好更全面。要真正能達到杜絕各種浪費必須做大量的工作，所以我們要

做好宣傳工作，動員全體員工積極參與，杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

二、吳羣學老師講授溝通的藝術

此次邀請的海軒商學院吳羣學院長的講課給我們留下了深刻的印象，通過深入淺出的'講解和有效有趣的互動闡述了“管理=流程+表格”、“163法則”等實戰管理方法，並教會大家對上級、平級、下級的有效溝通技巧，他針對我們基層管理者最關心的角色管理、目標管理、團隊管理、自我管理管理問題着手，幫助我們在短時間內掌握關鍵有效的方法，使大家受益匪淺。

三、胡健老師組織“7S”現場打造實踐活動

秉承理論和實踐相結合的培訓宗旨，海軒商學院的胡健老師講授了“7S”推行的18個工具，並指導我們開展了爲期兩天的現場庫房打造實踐活動，目的就是莫讓“7S”只是看起來很美，不論是“學”還是“做”，都更加強調篤行實幹，要取得“進一步整改、深一步落實”的效果。若還與以往一般，爲了應付上級要求而搭臺子、擺場子、做樣子，即使看起來再美，恐怕也只是中看不中用的花架子。不僅犯了形式主義的老毛病，給督導檢查的效果打折不說，更會與“7S”的初衷背道而馳。這讓我們認識到“7S”從一開始就是一場實打實的持久戰，越是進入到後期，越要有求真的精神和篤實的定力，把“7S”管理抓在日常、嚴在經常。大美無言，貴在真實。“7S”的實施過程，本就是一個發現問題、解決問題，興利除弊、重塑信仰的過程。不怕它暫時存在不到位、不足夠的地方，就怕爲了面子而弄虛作假。只有

拋開那些“看起來很美”的空殼，真正學到深處、行到實處，學習培訓的作用才能發揮出應有的效用。

四、蔣巍巍老師講授高效的問題分析解決

通過參訓人員提出的我們身邊發生的實際問題與管理過程中的困惑，蔣老師結合生動的實例給大家進行了一一解答，並結合課程講授了成功解決問題的基本步驟——六步法。重點對90後員工管理展開深入細緻的分析講解。

五、我的反思總結

我們學習精益生產管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根據我們的實際情況，運用精益生產管理精神塑造自身，用精益生產管理的理念對待我們自己的工作。通過我們自己不斷的去改善，最終形成適合我們自己的文化理念，指導我們自己的工作，從我自身而言，學習精益生產管理使我對自己的工作有了一個新的認識，對自己的工作安排有了一個新的概念。我將不斷提高自己，從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，把工作做的更好!

精益生產心得體會12

20xx年12月20日，我參加了寶鼎重工領導力提升研修班的學習，課程的題目是"精益生產現場管理之6S實戰".張毅教授運用了大量日本豐田汽車公司的案例講述了精益生產管理的發展史，同時表達了精益生產管理對一個企業發展的重要意義。以下結合課程的內容，聯繫自己所在部門的工作，談談存在的浪費現象，並分析具體的改進措施。

我所在部門爲技術部，主要從事日常的產品工藝編制，技術圖紙的發放及歸檔。因生產需要，圖紙一般一式兩份，一份發放至生產部門用於生產，另一份用於留底歸檔，方便下次重複使用。技術工藝在編制完成後，一般先打印兩份，由部門內部人員進行校對、審覈圖紙的正確性，一旦發現圖紙有錯誤，就進行更改後再次打印兩份，原先的工藝圖紙只能作廢或當草稿紙使用。如此一來，對紙張的消耗造成了不小的浪費，雖然說紙張不是一件太貴的物品，但是積少成多，一年下來，造成紙張浪費的錢也不會是一筆小數目。舉一反三的說，其他部門的'打印量也很大，像錯誤打印的情況也會時常發生，這就需要想辦法杜絕這一浪費現象的發生或者儘量少發生。

看到這一現象的發生就需要找辦法改進，提出改進措施。就自己部門上述問題而言，首先開始階段，我們可以嘗試先打印一份圖紙進行校對、審覈，如果圖紙錯誤，就再打印一份，這樣做至少可以減少一半的浪費現象。其次，我們可以嘗試進行電子版校對、審覈，即不打印工藝圖紙，將編制好的工藝文件通過共享文件在計算機上進行校對、審覈，一旦有錯誤信息立即反饋給編制人員，進行及時更正，無錯誤信息後，打印紙質版工藝文件兩份。通過以上舉措，達到徹底杜絕這一浪費現象的發生。

精益生產心得體會13

“吾生也有涯，而知也無涯”。去年，公司通過時代光華管理學院對舉辦了企業管理知識的培訓，經過一年的學習，我收穫頗多。深刻領會到，作爲一名合格的中層管理者，應該如何更好、更合理掌控整個部門的生產運作；並領悟到，應該以管理促創新，以創新促生產，以“精益生產”理念爲部門又好又快地發展保駕護航。下面就“精益生產” 談一談我的一些感想。

1973年爆發了第二次世界大戰之後最嚴重的世界性經濟危機——第一次石油危機。日本經濟出現了零增長的局面，幾乎所有的企業都被逼到了虧損的境地，惟有豐田汽車公司例外。這說明了豐田公司有一種抗拒風險的強有力的方法，這就是豐田生產方式（精益生產）。而精益生產主要是徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率、提升產品的質量。而豐田公司經過半個世紀的不斷探索與實踐，豐田生產方式不斷充實、發展、完善，已經形成了一個將科學管理、技術創新、信息革命融爲一體的完整管理體系。而現在在市場經濟的大環境下企業要有競爭力就必須在精益生產方面下大功夫。對於精益生產我們只是邁出萬里長征的第一步，所以擺在我們面前的將會是一段難及慢長的歷程。而我們要全面開展精益生產必須要從人員的意識着手宣傳、培訓等工作，而實行動中要從簡單容易的做起。 精益生產有以下特點：

一、“均衡化”與“多樣化”

多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的'基礎。

二、杜絕各種浪費以提高生產效率

操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

三、少人化、自動化

“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能纔可實現。而“自動化”除了設備自動化外，我覺得作爲生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自願去做，只有這樣才能達到“自動化”。

四、柔性生產

“柔性生產”實際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那麼在生產上人員的調動方面較爲靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使

每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。

對部門發展的思考：

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公佈。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產計劃要儘可能的細緻和科學。因爲粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細緻的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再製訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

3、讓現場管理真正地爲生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是爲整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理爲生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放鬆，以減少加工難度和加工時間。

5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，爲持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對

問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

最後，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收穫。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。

精益生產心得體會14

近日，參加了公司舉行的精益生產專題培訓，雖然培訓的時間只有半天，但內容很豐富，主要涉及精益生產基本情況、精益物流建設、精益目視化管理、精益改善管理等方面，這些內容淺顯易懂實用。通過培訓，使我們進一步理解了精益生產的精髓，對精益生產的認識上升到更高的層次，有了這種認識的高度才能改變我們的觀念，最終才能形成我們自發的行動。

精益生產的關鍵：改變思想觀念。人們說：世上最難的兩件事，一是把自己的思想裝進別人的腦袋，二是把別人的金錢裝進自己的口袋。是的，"江山易改，本性難移",思想觀念的改變需要一個長時間的艱難的過程。這個過程需要不斷地重複，不斷地思考，不斷地總結，不斷地去掉舊的習氣，不斷地鞏固新的思想，這個過程也需要一個反覆倒退並反覆糾正的循環。在過程中需要正確的引導或改善事實的觸動，來不斷地加深每位員工的印象，最終從思想上接受精益，並逐步實施精益，進而形成"誰精益，誰受益"的理念。

精益生產的最高境界：形成精益文化。文化是一個寬泛的概念，所謂精益文化就是在以人爲本、尊重人性的條件下，以全員參與、5S活動爲基礎，經過長期的生產、管理過程地不斷沉澱，最終形成大家所接受的.消除浪費、不斷改善的共性觀念或思維習慣。豐田公司之所以取得今天的成功，是經過豐田人30多年的管理實踐後，形成了一種不斷改善的企業文化，很多公司學習了豐田的看板和各種精益工具，但最終卻無法形成豐田的改善文化，這就是在精益生產過程中最困惑的地方。()希望我們不但要學會精益的方法，最終能形成自己獨特的改善氛圍和改善習慣，真正做到"精益從心開始，改善從我做起",從而達到"苟日新，日日新，又日新"逐步提高的目的。

精益生產的改變過程：痛並快樂着。我們知道有名的"籠子中的猴子"這一案例，雖說人比猴子有思想，但也許人類的思想是阻礙改變的最大困難，沒有思想的猴子在改變過程中經歷了不斷的痛苦，在現實生活中我們也看到無數的人類到死都沒有改變的例子，中國有句俗話"不到黃河心不死",就是對改變過程的困難做了最好的描述。這個案例提醒我們，在精益生產過程中要忍受無數的困難，但爲了最終的企業蛻變，實現華麗轉身，不得不去改變現狀。生活中人們往往看到成功人士的快樂，但卻無法體味別人在成功過程中的痛苦。襄陽電機正在進行產業轉移，工業園正值建設中，要想生存下去得到更好地發展，就一定要付出比別人更多的血汗踐行精益生產，實現由痛苦到快樂的轉變過程。

精益生產的成功：堅持再堅持。襄陽電機爲什麼要進行精益生產？因爲我們離先進企業有很大的距離。精益生產要取得顯著成績一般需要8-10年，或更長的時間。由於襄陽電機的基礎差，目前實行的精益生產還只是個開始，而且路越往前走就會越困難，這個過程需要領導一以貫之的以身作則和身教言傳，需要全體員工的堅忍不拔和超強的意志力。如果我們沒有一種"堅持"的精神，我們就可能半途而廢。很多有名的企業案例中，有堅持品質原則而成功的，有堅持效率原則而成功的。對於襄陽電機來說，必須以現場爲核心，從生產部門入手，展開全員管理變革，或以客戶爲核心，從現場開始，展開全系統的變革，堅定不移、堅持不懈地實施精益生產，最終達到"誰精益，誰受益"的結果。

精益生產心得體會15

通過兩天的培訓，我想自己還只是停留在“聽過精益”，離“理解精益”和“執行精益”還有一大段距離。但其中的理念和工具對自己今後的工作還是很有啓發。

有幾個關鍵詞：速度、浪費、庫存、瓶頸、價值流程圖。

所謂速度，並不是傳統意義的追求規模和營銷增長的速度，而是一個更加本質的速度—資金的週轉速度。如果說企業的核心是執行，那麼生意的核心就是週轉。過去，最有效的賺錢方式是賣高價，提高利潤率，例如在商品短缺時代，囤積居奇發大財；而今天，最顯著的賺錢手段是快速出手，提高週轉率，對企業外部叫資金週轉率，對企業內部叫庫存週轉率。目前企業的生存是以客戶市場爲導向，未來的趨勢是小批量、多品種，更要求我們追求速度。

如何加快速度，可以通過消除浪費來縮短生產週期。最關鍵的就是降低庫存，因爲庫存是企業經營萬惡之源，是浪費的最終表現形式。我想庫存在表面是佔用了資金，但實際更本質的是佔用了時間，即影響了速度。庫存掩蓋了企業的`大量問題。

在解決企業的各種問題，降低庫存時，最緊迫的是解決瓶頸問題，平衡生產。要抓大放小，改善瓶頸、關鍵環節，因爲瓶頸工序（過程）的產出（效率）決定工廠的產出（效率）。

精益生產的目標是創造價值。縮短產品的生產週期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是瞭解產品生產週期的有效工具。它旨在暴露存在的浪費問題，並徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善。我想，要運用此工具，一定要深入現場，選擇典型產品，重點把握庫存和時間計算，而不要紙上談兵。

在培訓中，老師通過模擬生產讓我們加深對精益生產理念的認識，並感受改進的結果。模擬從按計劃生產到看板拉動，然後進行各項改善（TPM、SMED、6σ），最後到JIT單件流。看板拉動的模式本身並不解決問題，就如我們常常引入某個概念，結果做到一半就扔了認爲沒用。問題就在於一個概念並不解決核心問題。實際上我們要解決的是藏在企業內部中的與設備、人、質量、工藝、流程等有關的各種問題，這就是前面提到的庫存掩蓋的問題。要解決問題時可應用諸如TPM等工具，這些的基礎或許是5S、生產節拍等。

將精益生產的要點總結爲：現場發掘並解決問題，然後持續改進。無論精益還是6σ，都在踐行一個樸素的原理，PDCA持續改進，並有一個目標，創造價值。

精益生產是一個能形成巨大競爭力的生產系統，經由不斷改善，來消除浪費，大幅度提高生產效率和質量，並且很快地把庫存轉換爲流動資金。但是，要實現這一切靠的是人，一個企業的成功與否全靠人，促使成功的是人，阻礙成功的也是人。一個企業的領導者本身要統一思想，才能帶領和激發員工的鬥志。統一的意識最重要，意識決定行動。因此要解決生產的問題，首先要解決人的問題。精益生產絕對是一次長征，一個永無止境的改善過程，到最後一定會形成企業文化。而且實施精益必須要與具體實際相結合，如果過於教條化，只按準則辦事，往往容易失敗。在不同的階段，對人對事的方法一定是不同的。

我想精益生產我們未必能實現，但我們可以設立一個創造價值的目標，也可以把解決某一個問題當成目標，持續改進。我們可以時常問自己做事的目的是什麼，我們靠什麼去實現，完全可以改進我們現實工作中的不足。我們可以建立基本的信息流、物流體系，通過統計分析，使管理有科學的依據，而不是常常拍腦袋定數據。又比如，半導體事業部的重點問題是單晶成品率不穩定（或低），是否可以通過IE工程改善？其內部各工序的生產節拍可以調整，使工序間更平衡。無論半導體事業部還是鍺晶體事業部，在交貨期都存在較大的問題。鍺晶體事業部的鍺原料（或鍺泥）佔用了較大庫存，影響公司資金週轉，如何解決？是需要提高每段工序的合格率，是需要減少換型時間，還是需要設計更合理的流程，我們可以做的工作還很多。

如何讓企業更快的賺錢，如何識別解決我們周圍的問題和瓶頸，這也是我們實現自身的價值的體現。