績效管理心得體會（精選6篇）

當我們有一些感想時，就很有必要寫一篇心得體會，這樣能夠讓人頭腦更加清醒，目標更加明確。那麼寫心得體會要注意的內容有什麼呢？以下是小編幫大家整理的績效管理實訓個人心得體會（精選6篇），僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　績效管理心得體會1

通過這學期爲期八週的績效管理這門課程的學習，瞭解到了很多績效管理的知識。知道了什麼是績效，什麼是績效管理。績效管理是通過把每一個僱員或者管理者的工作與集團的整體使命聯繫在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。

我在這門課程的學習之中，瞭解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，從對績效管理完全不懂到初步掌握了績效考覈的設置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好後續工作的基本事項。

我們在老師的帶領下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統的設計。績效管理是由五個部分組成，它包括：制定績效計劃、持續不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。

我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續不斷的修飾溝通的目的在於，強調績效溝通的關鍵性作用“。管理者和員工共同工作以分享有關信息的過程就是持續不斷的溝通。缺少溝通一定會出現很多問題，很多矛盾，想要實現有效的績效管理，企業從績效計劃、績效實施、績效考覈到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統的每一個環節都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。

績效管理是現代企業在人力資源管理中的一個重要切核心的內容，它的重要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業獲得利益最大化。

在學習中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、KPI管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因爲當一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。以此類推，企業、部門也是這樣。制定目標之後，目標體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰略層逐漸向戰術層轉化，逐漸分解，目標逐漸明晰化、指標化。

課本中提到了績效管理評價技術，有六種：分級法、考覈清單法、量表考覈法、關鍵事件法、評語法和行爲錨地法。我覺得在我們的生活學習中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效按照相對優劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學生進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認定我們這學期的學習的努力程度。

在績效管理中，績效指標的制定和權重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調查之後所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認識。

雖然學習的時間很短，但是我們都學到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應具備的一項重要的管理技能。在以後的生活中、學習中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。

　　績效管理心得體會2

對於課程安排也十分滿意，一開始的概念的灌輸與理解，再到後面的以小組爲單位的實踐、分模塊進行分析討論展示等、再到最後的總結。在多數都是照本宣科的大學課堂中，至少讓我個人感覺到，這門課對我今後的發展有很大的幫助。

績效的本身是爲公司提出合理化建議，設置各崗位的權重，以此來考察員工在工作上的不足，進而提升員工績效，提高企業效益。

然而就像我們調查的一樣，大多數員工不理解績效的真正含義。只是覺得績效管理是上級剋扣工資的手段，是員工正常工作的枷鎖。所以在學習這門課之後，我個人認爲，讓員工理解什麼是績效管理的內涵與用意，比整個實施過程更加重要。我們作爲績效管理的設計者和考評者，更應該讓員工理解爲什麼這樣做？如何去這樣做？怎麼能高效的並且樂意的去這麼做。思考這些問題的重要性似乎不亞於如何考評他們的工作環境，權重，崗位職責等等。 再細緻培養績效考覈的員工時，還應時刻注重着員工的內心變化，哪怕是很小很細微的變化。因爲在績效考覈過程中，並不是沒一個人都能“放的開”。很多人覺得這是一場無休止的考試，而成績則直接關係到了自己的薪資。這反而會使得他們提心吊膽，放不開手腳，沒有達到績效考評原有的目的，適得其反。

當然在績效考評中涉及到了上級的談話和反饋，同時也注意到了在談話過程中先可以聊聊員工日常生活的事，再慢慢切入主題。雖然在績效訪談中可以有效的減小被考評者的壓力，但訪談並不是天天都有的，員工還是會輪罩在績效考覈的陰影中，這種長期的內心壓力又與績效的結果與薪資又關聯繫着，這就不得不使員工覺得績效考評是再扣工資。

而這種惡性循環也會使得員工在工作期間猶如弦上的箭，時刻緊繃。手腳束縛，更別說創新，和個性化發展等高層次的需求。甚至有可能有：多做多錯，少做少錯，不做不錯，的思想。認爲只要完成好績效考覈的內容，做其他的事只會給自己添麻煩。

考評者設計績效考評的內容全面性是一方面及權重大小隻是一方面。還有切身的感受員工的工作環境、內容、變化方式。我個人覺得應該加上員工之間的關係，因爲考評者更多的是通過自己的觀察和判斷來做出考評方案，很少有實踐其中的崗位，這就有可能與工作的內容有偏差，人非草木，孰能無過。也許在考評者眼中的問題並不是員工心之所向。還有就是在工作中的一些“淺關係”是考評者無法觀察出來的，不能很好的實際進入此崗位，就不能真正意義上的瞭解。

對於考評的參與，員工對於績效的權重很可能是無法全面說出。畢竟當局者迷，所以問題總出現，但問員工怎麼改進卻說不出的情況也會存在。員工在改變工作考覈方式的時候內心總會有壓力。並且他們不像考評者是長時間致力於此，所以他們提出的理解概念在很多方面也很難詮釋其工作的實質。

我個人認爲，績效考評的設計過程是要看細微，更大程度上去考慮員工的心理狀態，並且績效管理的設計並不是績效實施的開始，而只是個“實習方案”。要再磨合中尋發展，嚴禁一錘定音的現象。尤其是績效管理方案出臺的前幾個月，一定要觀察員工反饋時的表情與肢體語言，要細微的察覺是否有不敢說，不願說，不想說甚至是不能說的事情。

在管理者的角度說要與員工以朋友的方式去交流很輕鬆，並且我們也希望這樣去做。但在員工心理始終有高低的職位之分。因爲領導說錯話，員工是沒有權利扣他們工資，或給他們工作上“穿小鞋”，但在員工心理很難讓他們不懼怕這一點。換位思考一下，大家都知道績效考覈的某環節有問題，那我如果是員工，爲什麼要我提出，大家都知道的話可以讓別人提出，我不承擔風險。

被考評者其實是弱勢羣體，他們不知道企業的目標與規劃，他們也很少關心企業的壯大與發展。在他們眼前最實際的就是他們的工資，他們害怕。

所以企業文化的培養，企業內員工與上級的關係的建立也是績效考覈實施前的基礎。

看似簡單的績效管理並不是在權重上的劃分打鉤那麼簡單，也不是在表格上添添寫寫就能完事的任務。它是要深入人心，是要領導更加用心觀察，用心體會的雙刃劍。有些時候針對不同企業，不同領導，不同員工。績效管理未必就是最好的.管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用績效管理。而且每個領導的性格不同，不能保證每個領導在理性的狀態下去實施。

績效管理，在我們現今所學的書本上的內容以理論偏多，而且在我們身上所能學到的績效管理實際內容也較爲淺顯，真正的企業績效管理是要根據不同時期，不同地域，不同的工作環境所做出相應的績效管理。而如今的管理也至少學到了皮毛：將典型性事例的分析，及一些績效環節，和溝通技巧。

我真心的希望學校也能多開展一些動手能力強、帶實習性質的課程，好讓我們能真正意義上的理論結合實際。

　　績效管理心得體會3

最近總是聽到朋友在談他們的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是無奈。

我自己作爲一名中層經理，既要管理員工，也要受到更高級別經理的管理，因此對於績效管理深有體會：做一名另下屬敬和服的主管真不容易。如果不能以身作則，威信難以樹立；如果不能建立信任，所有的管理都是空談。

同時，最近我也在開始幫助公司考慮績效管理的初步方案。績效管理是人力資源管理的核心，做方案容易，但是要有效果難。因此在此談談自己的觀點，也算是自己的一種嘗試。對於多數公司而言，大多數員工並不能感受到績效管理的價值所在。

問題的根源在我看來是由於大多數績效管理系統的使用目的出錯。要麼依靠管理者的獨斷獨裁，要麼僅僅是一種例行公事，亦或作爲取得解僱某個員工的必需證據。我覺得績效系統應當用來培養和發展員工—而非評估他們。

在公司，決定員工工作成敗的關鍵基於：即經理和員工應當共同工作，如團隊夥伴一般，兩人均對員工的績效水平負責。而這種工作中的夥伴關係應從建立彼此信任的關係開始。當員工得知你真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持你。我們要要關心自己的員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責任心。要讓他們獨立負責。在這種關係裏存在着很多信任和尊重，之後纔會出現關心和坦誠。

如果你和員工之間的關係還不夠，那麼這時候若要進行有挑戰性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成對員工的傷害。但是假如你在對員工的感情投資充分的前提下，那麼員工就很容易感到你對他們並無惡意，你通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達給他們的是關愛和幫助。

在公司內，員工並不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經理們捨棄對員工的評分，而轉爲輔導和幫助他們獲得好的績效成績。有效的績效管理的三個關鍵點：

1.首先是績效規劃，建立目標和績效考覈標準。

假如員工不清楚目標和標準，他們如何去實現？假如員工沒有清晰的目標，他們就只會乾坐着或直接放棄，雖然人在公司，可是並不能盡全力工作，因爲他們不瞭解該做些什麼。

2.其次是員工輔導。

這是指經理觀察員工的績效表現，表揚或必要時的重新指導。

3.最後是績效評估，等同於回顧和學習。

這時你該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現。

績效管理並不應作爲季度末或者年終評估的工具。相反地，它應當貫徹在每日、每週和每月中使用，指導經理和下屬員工共同工作，幫他們取得良好的績效。當主管幫員工取得工作勝利，公司和員工雙方面都有得益。

當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意願將受到鼓勵。這意味着員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們覺得自己每天都爲這個公司帶來改變，他們本身都獲得發展。

這最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這裏工作，感到自己屬於這裏。當員工覺得自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。

當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發展。員工的保留率和創造性都會得到提高。

最後，用老子的一段話來結束吧：太上，不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之！

　　績效管理心得體會4

最近，我利用業餘時間學習了《中國石油員工基本知識讀本—管理》。通過對其中的績效管理內容的認真閱讀和理解，使我對績效管理有了更加深入的認識，同時也體會到公司績效管理制定的來之不易，針對其中的績效管理的有關內容，並結合本部室的績效管理開展情況，有一些心得體會。首先，績效管理要重視員工的自我主動性。應從激勵着眼，純粹爲完成指標採用績效考覈單純扣分是最簡單的形式。其結果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發揮自己的主觀能動性。

其次，要想得到什麼就考覈什麼。制定工作計劃要周密合理。另外考覈還應全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學習熱情和適應性。

再次，在制定績效管理的時候還應該多徵求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至於產生過大偏差，而導致員工的牴觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進了自己的意願，能真正體現自己的利益，從而認真遵守執行。

最後，績效計劃完成之後如何讓員工一直保持執行的積極性，將執行變爲自己的職業習慣，這就需要通過績效考覈不斷強化，通過考覈看看是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標；對執行者採取加分的獎勵，對不執行者進行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個績效管理的健康發展。

績效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發員工的鬥志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產生相反的結果。“三個和尚”在經歷了沒有水的痛苦後，認識到現階段發揮團隊的力量更重要。

總之，績效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績效管理爲什麼”的時候，才能發揮真正的作用。

　　績效管理心得體會5

近期建總行召開員工績效管理視頻會，對績效管理項目開發進展情況進行了通報，總行領導從績效管理的作用、緊迫性和如何做好績效管理工作進行了強調。建行將參照美國銀行績效管理的模式全面推行績效管理。通過學習，使我對績效管理工作有了更新、更準確的認識，現將個人心得報告如下：

　　一、美國銀行績效管理

近期，建總行召開了員工績效管理視頻會議，會議對績效管理工作的開展情況進行了通報，通過會議學習，使我對於績效管理工作有了重新的全面認識，美聯銀行的績效管理一般包括：制定計劃、跟蹤指導、績效評估三個階段，其核心在於充分調動員工工作的積極性、形成良好的企業文化氛圍、運用先進的管理技術手段。

　　二、績效管理全新認識

在現代日益激勵的金融市場競爭中，員工是金融企業最大的財富，能否充分發揮員工的主觀能動性，積極爲企業創造更多的財富，關鍵在於金融企業是否具有先進的管理制度和良好的企業文化，建總行此次全面推行美聯銀行的績效管理，我認爲，其作用在於兩個方面，一是調動員工工作的積極性，促進企業和員工的共同進步；二是形成良好的企業文化氛圍。其核心關鍵在於促進建行的全面發展，使其發展更加適應我國社會乃至與國際社會發展需要。具體的認識如下：

1、員工工作的積極性是銀行的財富源泉。

員工工作積極性直接關係到銀行企業工作效能和整體形象，現代企業員工工作積極性能否有效提高，關鍵在於是否具有激勵和獎懲機制，是否能夠從員工職業生涯發展的角度去爲員工考慮。只有良好的激勵機制和獎懲機制，才能更好提升員工的工作積極性，才能更好的實現企業和員工的雙贏，實現共同發展。

2、有效溝通能夠促進企業良好文化氛圍的形成。

目前，我行實行企業化的運作模式，要使企業能夠基業常青，就必須注重企業文化氛圍的塑造，良好的企業文化才能夠留得住員工，才能夠使員工更好的服務企業。良好的企業文化氛圍形成的關鍵在於員工和管理者間有效的溝通，如：在制定計劃階段，美聯銀行就非常重視管理者與員工的溝通，管理者與員工溝通確認員工職業發展的期望和設想，共同制定個人發展目標和技能提高計劃。管理者與員工制定年度工作目標並具體設定完成期限，最後形成標準的工作計劃和員工發展計劃表格，雙方簽字後交人力資源部，作爲期末對該員工考覈的依據；在反饋階段，一旦發現員工存在問題，及時與之溝通，確保完成階段性的目標。

3、運用先進的現代化績效管理技巧是科學管理的關鍵。

先進的現代化管理技巧能夠促使我們的績效管理事半功倍，美聯銀行推行績效管理對於管理者而言，有9項核心能力行爲，分別爲：服從願景、成果管理、有效溝通、正確決策和風險管理、關注客戶、高效管理團隊、培養下屬、跨部門建立合作關係、誠實卓越。每項能力又分爲3個具體行爲，共計27項行爲能力指標。一般員工有7項核心能力行爲，即完成任務、有效溝通、解決問題和正確決策、關注客戶、提高效率、團隊合作、誠實卓越，每項能力也有3項具體行爲，對每項行爲能力由低到高分爲1—5級。每個等級都有自己的行爲描述，在評估時根據員工的行爲確定相應的能力等級，一級按1分計算，將所有的等級加總即得出員工的素質能力考評總分數。

這樣一來，不僅考覈員工的工作任務完成的情況，還關注其工作態度和工作行爲此外，對於對工作成果一般採用量化指標，對素質指標一般採用定性衡量指標，還通過開發素質能力模型對員工的行爲能力進行評價，美聯銀行開發了具有本行特色的能力素質模型。一般是，業務部門負責建立本條線崗位羣的能力素質指標，人力資源負責相應的技術指導，最後形成業務線的素質能力指標。運用先進的績效考覈技巧正是美國銀行在金融市場取得成就的主要原因之一。

　　績效管理心得體會6

一個企業的績效管理推行程度關係到這個企業的生存和發展，目前我國國有企業正處於攻堅階段，然而其績效管理的推行與發展卻並不令人樂觀。本文首先介紹績效管理和現代國有企業的概念，並說明國有企業政企結合的特殊性，隨後指出國企績效管理推行過程中存在的兩大方面問題：企業氛圍方面——領導者素質不高、人事部門定位不合理、員工認識不足；績效管理體系設計方面——指標兩極化、評估形式化、考覈方式單一化、考覈週期不合理、激勵機制建設薄弱、不重視溝通反饋。對此，本文有針對性的提出了對策建議：加大國企改革力度、營造良好的實施氛圍、科學設計績效體系，並結合實例加深探討，提出國有企業績效管理要依照企業特點，因勢利導，循序漸進。文章對國企績效管理髮展趨勢也作出一定預測，以期對研究我國現代國有企業的績效管理髮展能提供一些借鑑作用。

績效管理，是一種風靡全球的提升企業經營管理的方法，不論國內國外，許多企業趨之若騖，視如真經，但不可否認的是，它也是一個公認的世界級難題。有人說，“績效管理猶如一把雙刃劍，是科學更甚藝術，用的好，則削鐵如泥，用不好，反而割傷自己。”（注1）在我國，績效管理理念的引進雖然爲推進國有企業改革和發展注入了一股新的活力，但是大多數國有企業卻沒能很好地運用這門管理“藝術”，實施績效管理的效果並不盡如人意，問題較多，困難重重，非但沒有起到調動員工積極性、提高工作效率和提升企業效益的作用，反而對企業生產經營管理工作產生了一定的負面影響。本篇筆者將根據現代國企的特點，對績效管理在國企發展推行過程中存在的主要問題進行分析和探討，試提出一些有利國企績效管理推行的對策建議。

　　一、績效管理的基本含義

績效是評價一切實踐活動的有效尺度和客觀標準。所謂績效管理，通常是指各級管理者爲了達到組織目標，對各級部門和員工，進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考覈評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，其根本目的就是爲了不斷促進員工發展和組織績效的改善，從而最終實現企業的戰略目標。可以說，績效管理是一個嚴密的管理工作體系，它的有效執行能爲組織完成多種任務，如衡量個人績效、選拔評估人才、幫助制定薪酬、環境塑造、設備更新等，甚至對於企業文化的建設也有一定積極的促進作用。

　　二、現代國有企業績效管理的特點分析

（一）國有企業的定義和特殊性

國有企業是指企業全部資產歸國家所有，並按《中華人民共和國企業法人登記管理條例》規定登記註冊的非公司制的經濟組織。由於國有企業出資人只有或主要爲國家，其全部資本或主要股份歸國家所有，因此，國有企業性質比較特殊，可以說是一個政治組織和經濟組織交織的實體。雖然國有企業也從事一定的生產經營活動，但並不以營利爲唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企業的日常工作中起到比較大的指導作用，再加上長期計劃經濟體制的運作，導致國有企業較其他公司制企業相比，在管理規範化等方面都有很大欠缺。

（二）國有企業與其他所有制企業績效管理特點的比較

企業的性質和內部關係決定了其所採取的管理形式有所不同，不同所有制企業在推行績效管理方面也存在差異。大致說來，中國企業的所有制形態主要分爲國有制（公有制）、私有制、股份制等，其績效管理特點簡單說來有以下兩方面不同：

1．在接受績效管理方面不同。

國有企業由於經營管理的是國有資產，在企業問題的決策和管理方法的引用上一般比較慎重，思想相對傳統，因此對於績效管理的理解接受的過程也相對較長；私營企業領導者常爲一家之言，只要領導者認爲有利於企業發展的做法，都比較樂於引入企業付諸實踐，但由於其績效管理的目的並不明確，這樣的做法常常帶有一定的盲目性；跨國公司或股份制企業由於企業文化更接近西方，因此能夠地較好引進和推進績效管理體系，如傾向找尋大型或專業的人力資源諮詢公司等幫助策劃、注重方案推行前的績效培訓等。

2．在績效管理成果方面不同。

國有企業績效管理實施過程中由於受企業體制弊端的影響較多，常常難以深入推進；私有企業受私有性質影響，企業管理往往並不十分規範，因此對績效管理常常生搬硬套，可行性相對較差，後期較多流於形式或不了了之；而跨國公司或股份制公司，由於企業管理大多較爲科學規範，且善於運用績效管理體系的優勢實現企業的績效目的，因此在上述三類企業中，通常這類企業實現績效管理目的的成功率最高。