零售的哲學讀後感（精選14篇）

當仔細品讀一部作品後，相信大家都有很多值得分享的東西，這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！可是讀後感怎麼寫才合適呢？下面是小編整理的零售的哲學讀後感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

零售的哲學讀後感 1

最近看完鈴木敏文的《零售的哲學》，因爲從事零售行業，所以特意關注了下，作者所在的企業7—11便利店取得了巨大的成功，青出於藍而勝於藍，開店都開到我們家門口了。成功的企業都有一位傑出的掌舵者，作者毫無相關的'零售行業經驗，卻把7—11做成便利店行業的巨無霸，很讓人敬佩，作者獨特的創新視角，和他系統的學習心理學和統計學的知識體系也有很大關係，深諳心理學使他始終堅持以消費者的視角看待問題，養成敏感的捕捉市場變化的習慣；懂得統計學知道如何很好的用數據分析爲企業服務，爲企業的經營決策提供依據。所以平時不一定緊緊的盯着自己的專業領域，接觸不同的學科往往能讓我們有獨特的視角換個角度思考和解決問題。這也許就是我們當下流行的跨界打劫。

他的另一本著作《一位經營鬼才的自白》兩本結合起來閱讀會更好的加深他對經營的理解，面對瞬息萬變的消費需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場，建立假設然後執行，再對其結果進行驗證。做生意真的是着眼於未來，做出預判，比別人早一步感受到市場變化，找出應對辦法然後接受檢驗，要培養應對變化的能力，唯有這樣纔能有一席之地。

零售的哲學讀後感 2

閱讀完這本書，腦海裏第一個冒出來的關鍵詞就是創新。即使不看這本書，提起7—11一定是能夠想到它的創新性。創新性是個從頭開始就伴隨7—11的關鍵詞。7—11是整個日本第一個便利店，開創了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始提供代繳水電費等服務。

從7—11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能纔可以在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認爲公司經營的關鍵點在於從變化預測未來，環環相扣的思索應對變化的方法，如此循環往復纔會萌發新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助於優化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的能力更爲重要。

以書裏的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對於顧客來說所有的牛奶都屬於同類產品，不同的'公司來送會效率十分低下，以及每天的牛奶所需量並不需要一整輛車來裝這三個事實。隨後通過協商將各個產商的產品混合裝在一輛送貨車裏，集中原本相對分散的配送路線。

零售的哲學讀後感 3

最近讀完了日本知名零售店711創始人鈴木敏文的《零售的哲學》，書的封面有兩句話，其中第一句是“無論賣什麼都能大賣的零售哲學”，第二句是“零售就是心理戰”，第二句話是對第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費者需要什麼，而不是自己需要什麼，這樣直面客戶才能對市場的應變不斷作出調整，以更好的適應動態變化的市場。

好的商業行爲需滿足當下消費者需求

最初711是美國公司是創立的品牌，而鈴木敏文去美國出差途中發現這種小便利店，該種連鎖便利店此時在日本並未興起，日本本土更多是以“大型商超”爲主的商品零售業態，而此時的鈴木敏文正在日本的商超集團“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店的想法來源於此時日本實行“週日停業”和“縮短營業時間”，消費者無法在24小時能夠買到自己需要的商品，將美國的711引入日本也是迎合該該市場契機。

可是爲什麼當時的日本並沒有其他人進入連鎖商店市場呢？便利店是一個高度分散的行業，更多的是“個體戶”在經營，中國俗稱“小賣部”，在對行業進行研究時，可發現分散的行業並不會一直高度分散下去，當行業內出現一個“管理牛人”時，該牛人有能力將現有的資源進行整合，如代表送貨渠道的供應鏈，銷售時的商品監控，以及員工培訓管理以提高整體運營效率，當這些做完後，單個便利店的毛利率會上升，而一旦自己的連鎖化運營展開後，出現“規模經濟”（即規模越大，成本越低），這樣會導致整體運營成本進一步下降，那麼該片區的其他個體戶所開設的便利店就無法與其進行競爭。

在我們中國市場也存在這種現象，如過去的“小賣部”（711），餐飲店（海底撈），油漆店（三棵樹），地產商（萬科），生鮮超市（永輝超市），都出現了一批在管理上能夠領跑同行的企業，進而逐漸在消費者口中積累更好的口碑，這也導致企業自身也能領跑同行，而該現象在不少行業還處於萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這也是後一階段投資客着重關注的行業性機會。

擁抱變化，動態看問題

每個人都有其歷史的侷限性，在面對新事物時，通常人會有恐懼感，而該恐懼感會使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時，他的領導和同事都強烈反對，認爲目前日本的經濟現狀下，只有“大商超”這一種業態存在，而小超市在該環境下無法生存，不過鈴木面對強勢的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店並不是完全打不過大商超，只是因爲管理不到位。在預判日本未來人口老齡化將加劇後，鈴木提出需要提前佈局“送到家”業務，彼時也被管理層強烈質疑和反對，而後的社會發展卻印證了鈴木的正確。

故而我們發現，反對鈴木的`人更多是以“靜態”的眼光在看待商業世界的變化，從《自私的基因》這本書裏，我們能看出從細胞到人，都喜歡處於“靜態”的環境，而對“動態”有反感，畢竟動態也意味着更多的“不確定性”，而鈴木所進行決策時，則更多是運用“動態”的眼光，“前瞻”的看待社會發展，並提前進行商業佈局。

通讀此書，從中更多的感覺是經營企業如履薄冰，授予日本711的品牌美國南方公司最終因爲忽視供應鏈和銷售監控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購後爲抵抗惡意收購而大量借債回購上市公司股票，不過高昂的借款利息難以負擔最終被鈴木所在公司“全面託管”。我們在分析上市公司，抑或是自己在領導一家企業時，不得不提高“專注度”，對市場保持敏感，同時也對各環節業務進行深度瞭解，將風險點提前堵住，那麼企業這艘小船才能繼續平穩航行下去。

零售的哲學讀後感 4

作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創立者，在一次美國學習時發現當時還隸屬於美國南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類全面的便捷型商店的經營模式，於是引進日本。

這本書主要講了鈴木先生自引進711特許加盟權，從零到一如何將便利店的零售做得風生水起開邊全球的`個人經營理念。比如：

1、密集選址的分店戰略。鈴木先生以爲密集選址有非常多的好處。其一，增加各個分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉庫，便可以覆蓋到周圍門店，保證各門店的商品補貨能夠及時新鮮，這種模式在當時算是一種創新了；二，有利於擴大品牌效應，密集的門店更容易給人留下深刻的印象；三，節省營銷成本。

2、關注消費者的需求。711從來沒有考慮過靠價格取勝，鈴木以爲物質豐富的時代“物美”比“價廉”更能夠滿足消費者的需求，因此711爲了控制品質不惜研發自由品牌且控制上游產業鏈。除此之外，鈴木根據對消費者需求的洞察，將711定位成一家提供便捷服務的商店，而不僅僅是售賣商品。因此，他們大膽的在門店裏加入了繳費服務，在門店設立ATM取款機，代收快遞，照片沖印，甚至有些門店還設有休息區和廁所。

3、尊重並鼓勵基層員工決策和創新。這點有點想國內的餐飲品牌“海底撈“711在經營和管理的過程中充分地對基層員工放權，鼓勵他們對根據當地當店的消費習慣來對商品和貨物的更改，鈴木先生非常注重於基層員工的溝通，聽取他們的聲音。

零售的哲學讀後感 5

看完這本書給我最大的三點感受：

選擇做一件事情，就要堅持、堅持再堅持；

以客戶和時代的變化爲中心，不固步自封；

凡事都能夠假設-執行-驗證，PDCA循環；

1、堅持

對於7-Eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門遊玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購物時。當時還在想，爲什麼會這麼密集呢？剛好，在此本書裏也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓製造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務於客戶，增加客戶對於品牌的認同感。

說到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一個詮釋，從我個人角度感覺，其LOGO的設計不管從辨識度還是美觀上都是簡約大方，一下子就能被識別和吸引。一個品牌的打造永遠都離不開創造者，因爲創造者決定它應當如何被定位與塑造。

7-Eleven原是美國南方公司的便利連鎖店。由於伊藤洋華堂爲了向零售發達國家學習，在公司內部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60-70人前往美國展開10天左右的研修學習，而鈴木敏文即是在這樣一次的學習中，無意間與其邂逅。

當鈴木敏文回國後，在公司內部提出與美國南方公司簽訂特許加盟協議，以將此引入日本國內時，招到了公司內部的強烈反對，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說服反對者，並不斷與美國南方公司不斷就協議進行談判，以讓計劃得以順利完成。其堅持的態度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說服批發商按照其要求進行小額配送，要一家一家、一次一次上門的遊說。再比如其數十年如一日的週末安排，上午健身運動後在回家的路上，必定會到其沿途的門店進行午餐食材購置，並順便查看每家門店的經營情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說：“每一件事情當認定後，就應當持之以恆的堅持做下去，不管碰到任何困難，都應堅持初心與熱情，一個困難、一個困難的解決掉。”

2、以客戶和時代需求變化爲中心

沒有什麼是絕對的，7-Eleven能夠堅持穩步成長的'理由有三點，其中第一點就是堅持應對社會和時代的變化，所以企業要防止經營陷入低谷或呈現老態時，應要記住：

不要沉迷於過往一帆風順的成功經驗，永遠不願做出改變。

不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

建立Seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購物的時候即可在ATM取錢，並且不受銀行上班時間和手續費的限制，這大大提升了顧客的滿意度。

比起“價廉”，“物美”更重要，隨着顧客需求的不斷變化，廉價並是顧客唯一看重的因素，在很多時候，其產品的質量纔是一家企業能夠生存下去的根本，這也剛好應驗上頭所說的，不要目光短淺，只顧眼前利益。

3、假設-執行-驗證

讓聽得到炮火的士兵擁有話語權。假設-執行-驗證是7-Eleven推行的一套銷售體系。當然，這套體系也適用於任何領域，且這套體系的運轉會讓一線的人員充分的參與進來。比如每個點的當天銷售情景，哪個產品在今日銷售火爆，明天應當進什麼樣的貨，有哪些貨是出現滯銷的都會讓一線人員來進行統計協調與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語權。

假設-執行-驗證就類似PDCA，假設是Plan，執行是Do，驗證是Check，A是Act。在這邊雖然沒有提到A，但其實假設就已經包含這個行動改善，因爲假設都是要基於數據來進行，基於每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節日等進行。假設後就是無條件的快速執行，執行後再進行驗證，驗證基於數據的假設是否正確。雖然這個循環從某種意義上是很機械的運行，但將這種機械的要求賦能於一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價值與存在感，也正是因爲這種價值感激發了員工的積極性與能量，使其發自內心地服務於顧客，從而提升顧客對品牌的認同感。

零售的哲學讀後感 6

《零售的哲學》這本書的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創始人，他用40年的時間，在全球開了5萬家7-eleven店鋪。這本書講述了他經營7-eleven連鎖便利店的理念。

1.變被動銷售爲主動銷售

與傳統有什麼貨就賣什麼貨的形式相比，7-eleven十分注重產品研發，在經典餐食關東煮、飯糰、壽司、便當等基礎上，研發了上千種品質高、口味好的速食產品，滿足了現代社會城市居民求快求好。

2.環節的環環相扣

門店的選址、商品的生產與流通等普通消費者看不到的環節纔是企業的核心競爭力。7-eleven從一開始就沒有選擇大而全的全國開店的戰略，而是採用密集性選址的戰略，使在必須區域內的消費者，能夠步行到達最近的7-eleven便利店。

讀完此書，雖不易消化但有些淺顯的的理解：

1.比起收集信息如何運用信息纔是關鍵。

2.看似越賺錢的事業其實越容易飽和。

3.要讀懂世間的變化，學會捕捉客戶的需求變化，並且進取應對變化。

4.我們要盯住客戶而不是競爭對手。

對於經營者，只要堅定信念就不會做出錯誤的確定。要打破常識，競爭對手越少對自我越有利。改革要從全盤否定開始。理性上的知識和感性上的理解等同重要。最重要的一點是，妥協即是終結！

對於消費者，要明白消費者追求的是品質，物美價廉更重要，失去二次消費就是失去根基。不要一致認爲爲顧客着想，而是要站在顧客的立場去思考。促銷並不等於打折，損失比獲得更加令人深刻。消費其實就是心理戰，零售更多的'是與消費者應對面的心理戰。消費者的心理隨時代變遷，顧客的明天需求才是最重要的。銷售即裏理解！

對於品牌和產品，打造品牌是需要不懈的堅持和努力，不存在一步登天。要提高利潤額，高效解決滯銷品。要集中專家的力量，注重團隊的力量，嚴格要求各個環節，追求完美。要改變賣方市場思維方式，主動開拓新的思維方向。比起數量，我們更應當研究產品的質量和服務。做產品要學會剋制，學會做減法！

讀《零售的哲學》，覺得可是癮又讀了《零售心理戰》，學到很多知識。對於行業的顛覆必須來自行業外，沒有行業之見和思維限制，才能開拓顛覆性事業。最大的站在顧客的立場上思考，並永保警惕，隨時應對瞬息萬變的時代大潮。

零售的哲學讀後感 7

學完這本書，我仍有一個問題不清楚：“第一性原理”到底是什麼？是目標？是公司文化？是經營理念？還是思想？三觀？自我？

這是一個不容易描述，但是容易懂的概念。從這個說不清但是知道是什麼的東西觸發，然後我們思考，行動，並取得結果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷售團隊，培訓的是技巧、話術，後續想培訓的是銷售的意識。並且提到一個詞：格局。

我習慣用胸懷和境界來比喻格局。是這些東西，影響了思想、行爲、結果。粗糙的描述了起源，接下來說說：思想。思什麼？想什麼呢？無論是做什麼，都可以參考貝索斯的那句話“研究未來十年什麼是不會變的”。

婚姻家庭、事業職場、人文心靈，無論從哪一個方向出發，都值得用這句話來做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點，原文很長，我簡短的總結爲“短則險，長則安”。

現實裏有很多很有意思的輔證，例如幾年的比特幣比幾十年的股票風險更高，幾十年的股票比百年的保險風險更高。保險呢，又不如數百年錢就誕生的銀行更踏實。最踏實的，大約就是數千年來，人類就有的衣食住行了。

考慮之後，付諸行爲。這是所有事情誕生期望結果的必由之路。

行爲，鈴木敏之提供了一個很有趣的參考模型：1、假設、執行、驗證；2，從顧客中提取一句，做出改變。

關於行爲，這個模型足夠學習很久了。

當然，作爲現代書，提出雞湯和概念是慣例，這本書提出了一個“正確的廢話”。

大意是：我們覆盤時或者失敗後，常會將原因歸結爲A不配合B不具備C不符合D不完善等等。其實所有原因都是一句話：現代化的方法不滿足現代的需求。我總結就是三個字：不對路。

最後是關於作者本人，不論是處於鈴木敏文的出身、經歷、性格、還是職業需要，有兩點很值得借鑑：1、勤奮；2、打破規則。至少這兩點在他的`成就裏，是有分量的。

以上，概括了關於本書的讀書會內容。

文末，反思一下我在讀書會上的一些話，我曾說以上因素幫助鈴木敏文從一個普通村娃成長爲“鈴木敏文”，其實不準確。自他從1956年的中央大學經濟系畢業，就已經是優秀的人之一了。至於成爲卓越，也許還有慣性也說不定。但不妨礙擇其善者而從之。

零售的哲學讀後感 8

上週三晚上，在北京西三環的新晉商會館，見到一個浙商。這真是一件奇妙的事。當然，更奇妙的是，我這麼一個八卦的人，卻自始至終忘記問一句作爲浙商來到晉商會館的感受。直到現在，我還在自責。

浙商看着很年輕，一搭眼也就30歲出頭。但在他多說了三五句話之後，我對我的判斷產生了懷疑。因爲早年，他就曾經拿着供銷社的投資去做生意了，從重要機構的出場看，我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意，在互聯網裏也算得上一個“名票”。

在座的還有一位國內零售行業的軟件公司老總。當談到在商品品類以千以萬計的情況下，某個奢侈品的營銷，這位老總說：“這樣的公司沒有零售精神。”

我問：“什麼是零售精神？”

浙商接茬說：“慢悠悠的。”他說，零售精神就是給產品制定一個最便宜的價格，讓每一個產品都成爲面向大衆的產品，成爲一個高流通量的產品。

我不禁聯想到京東商城。

京東商城的採購來源在業內至今是一個謎。曾經有人說，京東在某些商品品類上甚至到國美和蘇寧採購，然後再拿到網上賣。這種情況下，它賣的不是價格，而是服務。在京東商城的模式裏面，價格在創業初期顯得十分重要，但在後期，反倒不怎麼重要了，重要的是消費者不願意再大老遠地跑到國美、蘇寧一趟了。

然而，當京東商城做到40億元年銷售額之後，遇到的瓶頸非常明顯。大家說，現在該看劉強東的智慧了，看他怎麼能讓京東做得更大。跟傳統賣場相比，京東的優勢在於電子商務平臺，如果把公司做大，就意味着市場覆蓋區域擴大，供貨成本增加，而這就進入到供應鏈競爭的環節。在供應鏈控制的環節，京東沒有任何優勢，無論是外包還是自建，都會遇到巨大的成本問題。在這個領域，它無法跟國美和蘇寧對抗。

瓶頸於是就出現了。

零售商們喜歡講零售的精神，我到現在也沒完全搞懂。大概的意思是，從流通業的大規律看，能像沃爾瑪一樣，把產品賣得最大規模化和最低價格化，就算找到了零售的精神。

2008年末的金融危機到來之後，東南沿海中小企業受損嚴重，外貿型企業被逼上梁山，開始做內貿。經濟學上講，企業基本上都是在從小變大的過程中死去的，而對東南沿海的很多中小企業來說，在從外向內的'過程中大量死去，也算得上2009年一景。原因當然很多，但零售業者們的總結，卻讓我這個成天聽IT理念的人耳目一新。

零售業者們認爲，外貿型企業實際上從來就不是一個銷售商，而是生產商。外貿型訂單的特點是買方直接下單，工廠直接上產，交易途徑是點對點的兩方，絕大多數外貿型企業從來沒有進入過流通環節，所以也從來沒有積累起零售的方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市場留給它們的時間又十分緊迫。

從全球來看，這麼多年過去了，網上零售的最佳範本依然是亞馬遜。國內的網上零售企業雲集，現有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都說中國跟美國不同嘛，不知道能不能重新塑造一個精神，哪怕只是屬於網上零售的。

零售的哲學讀後感 9

1、之前覺得西方人寫人文社科類的書經常囉裏囉嗦，很多書只需要看前面一兩章就已經能把全書的核心觀點和邏輯推理過程還原出來了，以至於後面的內容看完之後幾乎不產生增量收益；而看完這本書之後又覺得和日本人相比西方人還算不錯的，日本人寫的書不但囉嗦，而且只看前幾章還真沒法還原出核心觀點及其推導過程。

2、作者總結的諸多結論中幾乎沒有任何一項是通過成體系的數據來論證的，更多的只是列舉一些數據來進行說明。因此總讓人覺得“他說的好像都是對的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競爭中勝出的”。可能這就是所謂的“由於後見之明而產生的對以往之事的虛幻的確定感”。

3、有的觀點還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發去推導其背後真實的用戶需求的過程，比如“假設、實踐、驗證”的方法體系，這些與我們做產品的核心思想是一致的。

4、有的策略看上去很厲害，但在實際應用中卻需要考慮具體應用場景。比如“先在某一個地區構建密集的門店網絡，然後再進入下一個地區”的優勢擴店原則，對於便利店這種品牌效應不明顯、低客單價、輕決策、高頻交易的`行業是適用的，但對其它行業則未必。再比如密集配送策略對整體效率的提升和成本的降低，應該是建立在門店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某個平衡點之上的，某些因素的變化很可能導致這一策略的失效。

5、總之，作者全書列舉了7—Eleven做對的諸多事情，從中總結出了不少策略，但並沒有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻度大小及其之間的關係如何，也沒有爲讀者自己去想明白這些問題提供足夠的數據和依據。

零售的哲學讀後感 10

7—Eleven便利店，一直是我們研究的對象，但是之前作爲終端形象及策略的顧問公司，更多關注陳列、空間佈局及如何凸顯焦點產品、生動化陳列方面的內容。7—Eleven在空間利用是絕對的典範，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那麼多品類的產品，並且巧妙地利用產品的屬性，將必須品、衝動購買品、各種關聯產品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無死角，讓每一寸貨架都充分發揮應有的功能。

最近，朋友推薦我看《零售的哲學》一書，此書正是日本7—Eleven創始人鈴木敏文的著作，書中詳細講述了7—Eleven創立—運作—發展的始末，也着重分享了7—Eleven的成功的關鍵。也讓我從書中更清晰地瞭解到店中格局陳列等等當中的來由，雖然我們已經從專業角度進行了解讀，但是看着幕後的，更讓人體會深刻。

《零售的哲學》雖然更多是從便利店的角度上來講述問題，但是道理是相通的，而且現在的7—Eleven已經不是傳統意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、菸酒、日常用品、OTC醫藥、COFFEE、雜誌書報、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能，已經是兼顧多種業態的店鋪形式了。在這裏分享一些我個人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點啓發。

1、"世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此，這個行業並不存在飽和一說"這是2013年7—Eleven準備進駐四國地區時鈴木敏文說的話，因爲當地在四國地區，已經有了1200家便利店，大家質疑是否應該再進駐。這句話我理解的意思是有那麼多的店存在，證明需求是非常大，市場有那麼大，這個時候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因爲他非常清楚7—Eleven的優勢所在——優秀的出品、貼切需要的產品品類、讓你離不開的附加生活服務、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準備，就不需要懼怕競爭！競爭越大說明市場越大，機會越多。你要做的是脫穎而出！

2、在大百貨大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，創立便利店，確實是膽識過人，眼光獨到。其實在現在的.7&I集團，整體發展趨勢及給集團的貢獻，均是7—Eleven高於超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發展更好些。這裏體現了不要懼怕巨無霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費者的需求，不斷創新求變，充分挖掘與巨無霸的差異，以快打慢，一樣可以過得比巨無霸更滋潤。

3、1973年，鈴木敏文主導與美國南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，到16年後收購美國夏威夷分部，再到1991全面接管美國南方公司，整個過程只不到18年。絕對的屌絲大逆襲，從一個加盟商逆襲收購品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變僕，除了運氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優勢，貼合消費者需求，而是自我爲中心，總部拍腦袋配送產品，從不考慮實際需要。總是站在賣方市場考慮問題，跟不上時代的發展。所以說，不管現在過得多好，還是要未雨綢繆，主動求新求變，去迎接市場的變化，才能立於不敗之地。

這也是我們做店鋪形象設計時所強調的，我們要做能領先一段時間的品牌形象，要先想到市場的變化，要具有前瞻性，不要總是後知後覺，在別人的屁股後面追趕，這樣會讓自己陷入被動。

4、在便利店引入關東煮、飯糰等快速餐飲，以及提供ATM機等，在今天看來，似乎都是再正常不過的事。但是在當時當地，這確是一大創舉。鈴木敏文爲了解決餐飲和ATM機這兩件事，耗費了多少心思，經歷了多少磨難。爲了在便利店安裝ATM機，而去成立一家銀行，這是多麼瘋狂的事呀。鈴木敏文說他所做的這一切，因爲他說是站在客戶立場思考問題，瞭解客戶所需，解決客戶問題。從經營的角度上來說，更是給自己挖掘了更大的市場。一個小小的便利店綜合了快速餐飲、菸酒、日常用品、OTC醫藥、COFFEE、雜誌書報、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。

5、現在總是說實體生意難做，網店價格便宜，沒有辦法競爭，這不正是當初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂，但是距離居住地較遠，不方便。而現在是網店價格相對便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實，沒有體驗，沒有面對面的交流與溝通。而作爲實體店的我們，是不是應該學習當初在大商超籠罩之下的7—Eleven的生存之道——差異化、創新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場，挖掘更多的服務項目，讓人離不開他，雖然他們從來沒有過價格優勢。

而今天的實體店，真實立體的環境、親切的面對面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感的體驗是不是正是我們要全面挖掘的地方？

6、結語，這是一本值得一看的書，當勵志也好，想從中尋找經營的靈感也好，或者都可從中得到一定的啓發。而作爲我，從前臺觀察、分析、理解、吸收再到幕後去了解起因經過，兩者融會貫通之後，確實是受益匪淺。

零售的哲學讀後感 11

記得2015年我剛轉崗到銷售部做改裝車銷售經理的時候，有一位前輩向我推薦了一本書《零售的哲學》，說是送給我這個銷售行業小學生最好的啓蒙教科書。讀完以後，結合着日後工作中所遇到的問題，發現書中的道理確實讓人受益匪淺。現在把這本書推薦給大家，希望也能幫你瞭解成功銷售的祕訣。

這本書主要講述了一個7-ELEVEn取得成功的經營故事。7-ELEVEn公司是日本零售業巨頭，世界最大的連鎖便利店集團。它創立於1973年11月，品牌原屬美國南方公司，2005年成爲日本公司，在日本和全球擁有龐大數量便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等，這個月福州剛好也開了第一家7-ELEVEn，聽說排隊的人都擠破了頭，足以可見它的品牌效應。7-ELEVEn多年來廣受歡迎的原因是，產品和門店始終緊跟消費者的習慣而變化。正如它的創始人鈴木敏文所說：“我們唯一的競爭對手是客戶不斷變化的需求”，而不斷改變自己來迎合顧客的需求，恰好能夠一直滿足“便利”原理。這種不斷挖掘客戶潛在需求並一直以客戶需求爲導向的理念，對於任何一個銷售員來說都是通向成功的基本要求。

回到實際工作中來，我在與改裝廠客戶的溝通中會更深刻地體會到了解客戶需求的重要性。改裝車是一項複雜的工程，尤其是基型車的車型配置和數據的變化對於改裝廠客戶來說都是非常關鍵的基礎信息，只有通過非常充分的前期溝通，完全瞭解客戶的需求，才能根據其實際的'情況向客戶提供合適的車型和正確的配置，從而避免因爲配置問題或數據錯誤造成的換車或退單問題，減少客戶和公司不必要的損失。不瞭解客戶的需求就進行銷售的行爲和醫生不瞭解病人的病情就用藥一樣，是“草菅人命”。

瞭解客戶的需求很重要，時刻了解他們需求的變化更重要。因爲市場是一直在不斷變化的，客戶的需求也是在不斷變化的，這就要求作爲公司和客戶橋樑的銷售員必須要緊跟客戶的腳步，保持長效溝通及時瞭解需求的變化並積極地反饋給公司，針對性地進行產品變更和配置升級，這樣才能第一時間助力我們的客戶佔得先機。客戶的業績上去了，我們的產品銷量自然也就不會差了。

作爲一名銷售人員，時刻都應該銘記這樣的道理：我們銷售出去的不僅僅是一個產品，更是瞭解客戶需求，幫助客戶解決問題的一份承諾。最後誠摯推薦此書，與你共勉。(潘翔)

零售的哲學讀後感 12

零零碎碎在地鐵裏把這本書看完了，很多細枝末節記不清楚，本書講述了711的成立與發展過程，總結了一些心得體會也讓我對日企有了新的認識和敬意，拋開別的感情因素，通常看見日企品牌，就是看見了品質保證，711也是如此，書中一些我還記得住的大方向思想總結如下

1、要想降低成本、配送、選品等儘量集中。

2、近於嚴苛的品質要求是消費升級後的市場中必勝武器。

3、所有人都支持的事業未必正確，好做的商業市場已過分飽和，所有人都反對的事也未必是錯的，有時候方向比努力重要

4、直接溝通的必要性，信息傳達會缺失，員工也會覺得自己被重視。

5、自由品牌不要過分追求性價比，高品質也是推廣品牌的關鍵因素，711能成爲品質的代言詞，並不是市場上流通產品的'口碑帶來的，而是自由品牌的品質過硬。

6、懂市場，更要懂消費心裏學，這點真的很重要。

7、有好的競爭對手是雙贏的事。

8、市場不管怎麼變，都以迎合顧客消費習慣爲主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時代，就不會被淘汰。

9、儘自己最大的可能給顧客提供便利，購物習慣就可以培養。

當初在京東時，老劉曾在員工平臺推薦這本書，那時候沒意識到學習充電的重要性，找理由因爲沒時間看了一章就扔下了 現在離開京東也沒閒下來，但還是抽空看完了，可見態度又比環境重要，先說這麼多吧。

零售的哲學讀後感 13

最近看完鈴木敏文的《零售的哲學》，因爲從事零售行業，所以特意關注了下，作者所在的企業7—11便利店取得了巨大的成功，青出於藍而勝於藍，開店都開到我們家門口了。成功的企業都有一位傑出的掌舵者，作者毫無相關的零售行業經驗，卻把7—11做成便利店行業的巨無霸，很讓人敬佩，作者獨特的創新視角，和他系統的學習心理學和統計學的知識體系也有很大關係，深諳心理學使他始終堅持以消費者的視角看待問題，養成敏感的捕捉市場變化的習慣；懂得統計學知道如何很好的用數據分析爲企業服務，爲企業的經營決策提供依據。所以平時不一定緊緊的盯着自己的專業領域，接觸不同的學科往往能讓我們有獨特的視角換個角度思考和解決問題。這也許就是我們當下流行的跨界打劫。

他的`另一本著作《一位經營鬼才的自白》兩本結合起來閱讀會更好的加深他對經營的理解，面對瞬息萬變的消費需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場，建立假設然後執行，再對其結果進行驗證。做生意真的是着眼於未來，做出預判，比別人早一步感受到市場變化，找出應對辦法然後接受檢驗，要培養應對變化的能力，唯有這樣纔能有一席之地。

零售的哲學讀後感 14

哲學是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學。零售中的哲學思想就是關注第一原則，讓顧客覺得滿意，你就擁有了自己的`市場。

7—Eleven集中建店，樹立的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促進消費意願。而且物流配送效率會大幅度提升，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好。

爲了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發體系，注重與員工的直接溝通，掌握第一手信息，及時調整經營策略。採用假設、執行、驗證的方式緊跟顧客需求，在變化的時代產生不變的滿意度。

對於普通人來說，我們能體會到的哲學是不懼怕常規，應依據本質確定解決問題的辦法，敢於嘗試並完善方法，在變化的世界裏尋找理性的快樂。