戰略管理讀後感範文大綱

粗讀了週三多著的《戰略管理思想史》後，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的瞭解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰略管理理論作爲企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國後，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱後此書可以說如何真正理解戰略管理理論，並將其很好地融入到實踐中去，並對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用於我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。

第一，由於我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行爲不夠規範，這也導致了整個市場行爲的失範與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行爲；無法分析預測和掌握客戶的行爲。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。

第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處於一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處於不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基於對並不穩定的特殊人才的依賴。而並非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟着走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然後再逐一實施；視戰略爲一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視爲可預測的，因此對於未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略爲一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視爲不可知和難以預測的。

第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，爲了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位爲了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨着業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更爲重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況採取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的.核心能力而將各業務單位緊密聯繫成一個高度協調的整體。

相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在於業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自於對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認爲競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在於公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自於對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴於整體的戰略規劃。

上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析並進一步交流。下面是基於期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。

第一，業務拓展關注新上市的期貨品種

雖然期貨市場上絕大多數客戶都不是隻操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有着自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客戶羣體。對於傳統期貨品種的客戶而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處於絕對的劣勢，因爲傳統期貨品種的客戶羣體已經做了勢力範圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶羣體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現有蛋糕的重新劃分。

而對於新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額佔有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客戶進行開發，同時，這種開發也有助於擴大整個期貨行業的客戶羣體。

第二，增值服務力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。

增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規模進行劃分，可分爲中小客戶和大資金客戶。對於中小客戶而言，增值服務更多會側重於投資諮詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資諮詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資諮詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對於大資金客戶而言，簡單的投資諮詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升爲交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對複雜，但我認爲這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。

第三，產品創新要具有前瞻性

產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋樑的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信託產品的設計和項目運作，更多地是爲以後我公司進入快速發展階段進行佈局。

產品創新並不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依託股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新纔是爲期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。 需要說明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那麼，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因爲也許現在的創新業務在若干年後會成爲期貨公司的主營業務之一。

總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規範化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，儘快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。